沃爾瑪總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的**。各個商店都安排
一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作服佩戴沃爾瑪標誌，站在店門口迎接顧客不時
有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一
種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「山姆沃頓企業家」的稱號，
目前此獎只授予了５個人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的乙個。沃爾瑪員工
從進入公司的第一天起就受到「愛公司如家」的思想薰陶。沃爾瑪制定了與員工
分享經營成果、分擔經營責任的政策，使員工產生責任感和參與感，如利潤分享、
員工購股、低耗獎勵等計畫來調動員工積極性。為激發員工的活力與激情，每週
六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論
解決問題的方案。公司還經常邀請社會名人、當紅演員、ｎｂａ球星等來參加晨
會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業
餘時間在總部和各級商店開設各類培訓班，並專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培
養高階管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是乙個團結、平等、向上、愉快的大家
庭。值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的
培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。
最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計畫，讓他們與公司一道邁向成功。
沃爾瑪在員工關係與員工激勵方面的舉措，應當是其最具遠見的舉措，也是
沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關鍵之點。
海爾員工激勵——mba案例
韓愈曰：「世有伯樂，然後有千里馬」。海爾集團總裁張瑞敏卻認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立乙個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久地執行。
這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質。海爾明確地提出「人人是人才，賽馬不相馬」，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免「伯樂」相馬過程中的主觀侷限性和片面性。
關於海爾的「賽馬不相馬」用人理念，張瑞敏有著一些精闢的闡述：「每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽」——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學歷，都可報名參加;但是，入選機會只給有能力有業績的人，只有通過實戰預賽才能進入新的領域。「給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了」——海爾有廣闊的發展空間，提供目標和規則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。
海爾不相信「伯樂」，「相馬」可能會錯失良才、誤用庸才。「千里馬」不能看出來，而要在賽場中賽出來。能力決定業績，業績說明一切。
海爾的在位監控有兩項主要內容：第一，幹部主觀上要有自律意識，能夠自我控制、自我約束;第二，集團客觀上要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;控制財務，避免違法違紀.
海爾有嚴格的監督控制機制，任職人員要接受三種監督：自檢，進行自我約束和監督;互檢，所在團隊進行相互約束和監督;專檢，業績考核部門的約束和監督。幹部的考核指標分為五項：
自清管理;創新意識及發現、解決問題的能力;市場的美譽度;個人的財務控制能力;所負責企業的經營狀況。五項指標根據重要程度給予不同權重，每項得分結合該項權重算出最終得分。分數分為三個等級，用於區別幹部的工作表現。
每月考評中，那些工作沒有失誤但也沒有起色的幹部同樣被歸為批評之列，這種持續不斷的壓力杜絕幹部不思進取。
海爾集團實現了持續狀大，但內部的發展卻並不平衡。企業之間不僅有差距，有的差距還非常巨大。整體的發展，並不意味著所有的區域性也跟進發展。
一位領導如果長期不動，很容易讓他所領導的企業、團隊思想僵化、模式固化，甚至導致企業守舊不前。
針對這種情況，海爾提出「屆滿輪流」，在特定崗位任期滿後，集團根據全域性目標和個人發展需要，調到其它崗位任職。「屆滿輪流」不但避免了在原有領域固步不前，還為海爾培養了一批了解多個領域、能把握全域性的綜合管理人才。
企業激勵員工案例分析
榮譽如發獎狀 證書 記功 通令嘉獎 表揚等。在管理學看來，追求良好聲譽是經營者的成就需要，或歸於馬斯洛的尊重和自我實現的需要。尊重並不是懼怕和敬畏。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到他的獨特秉性。尊重意味著讓他自由發展其天性。如果我們承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要，那聲...
企業員工激勵方法及案例
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海底撈員工激勵案例分析
在尊重與善待員工的問題上，海底撈還有不少 創意 例如，將發給先進員工的獎金直接寄給他的父母。在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵下，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議。並且，只要是合理的，公司都會採納。這些激勵措施既滿足了員工的基本需求同時也滿足了他們的尊重需求與自我實現的需求，激發了員工的主人翁意識。...