第9章創造力/革新
創造力/革新（creativity/innovation）指的是個人如何創造性地把分散的資訊結合成有活力而又清晰的決策和行動的過程。這種素質要解決這樣乙個問題，「如何更有挑戰性，或如何通過革新來執行不同的或有爭議的資料使其行得通？」
調查問卷中與這種素質相關的題目有：
1. 作決策時引入創造性的方法；
2. 當評估行為過程時，接納「提出異議（故意唱反調）的人」的建議；
3. 能夠運用橫向思維；
4. 擅長於在多種觀點和概念間看到聯絡嗎？
5. 當面對新挑戰時，利用經驗推斷；
6. 把表面上不相關的事實放在一起形成新的看法；
高分者特徵
得分主要在4～5分之間（「頻繁」和「幾乎總是」）表明這個人能無所顧忌和靈活地評估大範圍的資料**，以及嚴格考慮選擇乙個邏輯而又明智的行為方法。為了做到這一點，可能需要開放思維來不斷尋求可能產生新的或不同的觀念的其他資料。
高分者可能喜歡考慮多種情形或觀點，以及可能立刻能抓住的許多機會。可能定期和更深地思考更複雜的問題或面對的處境。同時盡力去尋求能執行的明智的解決方法。
低分者特徵
得分主要在1～2分（「幾乎從不」和「偶爾」）表明這個人經常從表面價值上來評估資訊，以及僅僅花有限的時間在辦事前權衡幾種選擇方法。他們也可能堅持已證實的方法不是僅僅為了做事而發明新的方法。
低分者可能花很少的時間來積極思考或設想他們周圍的問題或事物。因此，他們更可能對模稜兩可的事情感到不自在，以及不喜歡甚至拒絕那些不好解決（興趣不大）的複雜問題。
低分者的行動建議
低分者對他們觀察或體驗的東西不需要做太迅速的判斷，要確保作決策前考慮一下其他的資料和可能的方法。當要作重要決策時，可以去實踐一些用來挑戰人們設想的做事方式，接納「提出異議（故意唱反調）的人」的建議，或者安排和參加頭腦風暴會議。
? 盡你所能用許多不同看法來試著分析一些爭議、事情和問題；
? 捫心自問，如果事情劇烈變化時將會發生什麼。如果將來環境不同時這種情況發生會帶來什麼後果。你能徹底改變某些方面嗎？通過資訊或觀念的方式來改變處境的特徵時，你能引入什麼？
? 留出一定的時間來思考，以便能有時間反映和總結能提取資訊的資料、證據和事實；
? 在表面上相反的觀念和概念上尋求不尋常或不同的聯絡；
? 挑戰你和別人的想法以便在做事前能確定最有創造力和革新的可能解決方案。
ci-1
評估專案：作決策時引入有創造性的方法
許多人把作決策看作是乙個簡單的過程，就是在兩個或更多的方案中選擇
乙個簡單的做事方法或者在關於如何去做的方面作乙個相對快速和直覺的判斷。雖然許多日常決策不比這個更複雜，但是大多數問題能從更具革新的方法中獲利，從而提高所取得收入的質量。這裡包含用積極的方法來對待問題和親自作許多決策。
雖然需要花時間來執行更有創造性的方法，試試下面的方法來增強有效性：
1. 盡可能調查或閱讀從書本上、文章中以及網上等渠道得到的許多有關革新性決策的技術、方法和工具；
2. 與你的同事交流他們使用過的比較成功的用於作決策的工具或技術，同時學會如何使用它們；
3. 選擇1或2個看起來有趣或有用（像「六帽」思想或決策樹）的工具或技術，並放到真正情景中去實踐；
4. 邀請你周圍的人來討論過去已作過的創造性決策，同時對將來提出更好的建議或方法；
5. 面對問題、新挑戰或複雜處境時，盡力對每個問題產生兩個或更多的可能的決策或解決方法，同時捫心自問你是否需要選擇乙個最優的有創造性的方案 ；
6. 時常問問自己決策是否（和團隊的大部分決策）是樂觀的，或者存在更有創造性、更好的主意、更革新的方法來改進。在作這樣的改進時，多花時間以便有更好的效果。
ci-2
評估專案：當評估行為過程時，接納「提出異議（故意唱反調）的人」的建議大多數由個人（和/或整個團隊）作出的決策在實施前不需要太多嚴格的檢查。然而，這是盛行的組織生活步調的不幸結果，這種組織生活中很少需要仔細評估的活動經常完全沒有挑戰性。
「足夠相似即足夠好」可能有時可以接受，但是更好的方法是盡你所能採納足夠多的故意唱反調的建議。每個人都需要挑戰他（她）自己以及行動時每個選擇方法的團隊，以便有100％的信心相信這是最好的方法―――不僅僅是最方便的。
改進每個決策的問題從而在這個領域增強你整個有效性。
問問你自己和其他人：
1. 做事時選擇的方法實際上可行嗎？
2. 存在其他可能更簡單、更省錢、更好、更靈活的解決方法嗎？
3. 有足夠的時間和資源用來研究選擇方法或替代方法嗎？
4. 當選擇所偏好的行動方案時，存在偏見、群體思維或其他的過濾性思維嗎？
5. 採用打算用的那個對立的或相反的行動方案的結果（積極或消極的）會怎樣？
6. 如果乙個或多個因素（環境條件）改變時，我們的決策/行為將怎樣？
7. 可能存在有用看法的每個人在決策前提供了完全和公平的行為投入嗎？
8. 如果我們什麼都沒有做或拖延採取行動，將發生什麼？
ci-3
評估專案：能夠運用橫向思維問問你自己下列所有的問題：
1. 我仔細觀察過處境中相關的問題/因
素嗎？2. 我能夠足夠客觀和橫向地觀察難以處理的問題嗎？
3. 我的決策是理性的還是感性的？其他方法會產生任何新的選擇嗎？
4. 我的決策適合每個人都存在的問題嗎？
5. 我已確定了可能發生的問題嗎，或者這是唯一的處境嗎？
6. 這種問題和情況以前在**發生過嗎？它們是如何得到解決的？
? 處理整個問題。僅僅處理乙個問題特殊部分的決策往往會失敗。
任何乙個決策在乙個完全商業化的系統中會影響多個部分。考慮存在疑問的問題是否是廣泛聯絡的或僅僅是乙個孤立的事件。例如，你可能調走乙個績效差的員工，但是如果問題是由管理不良或乙個不當的招聘方法引起的，那就沒解決什麼問題。.
? 諮詢別人。除了識別問題，作為決策制定者你需要去識別那些能幫你解決問題的人。這要求對他們的技能和能力有很好的了解，無論什麼時候都有乙個培養得很好的網路來進行交流。
? 根據經驗作出猜測。大腦的一半被認為是感情、想象、直覺和創造力的地方。
另一半是邏輯、語言、數理和分析的地方。據說直覺的決策制定者作決策時是積極的和自發性的，而邏輯的決策制定者在建立事實的判斷基礎上理性作出決策。無論你是哪種自然決策模式，往往要在其中取得平衡。
? 冒險。直覺的思考者往往支援看起來相對確定的解決方法或選擇方法，而邏輯思考者測量或計算所有可能的機會，然後僅僅為了最好的選擇來作決策。
每一種方式，都尋求相關風險程度的最小化，目標是運用思維的兩部分得到乙個橫向的看法，而且盡力把過度的風險保持到最小。
? 系統化。盡力橫向思考，而且要系統化。作決策的系統方法確保能強調所有正確的觀點：收集必要的資訊，恰當考慮和比較所有替代方法，識別難題，評估其可行性以及完成考慮結果。
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評估專案：擅長於在多種觀點和概念間發現聯絡嗎？
自從管理學家艾德沃得?蒂?波恩（edward de bono）提出新詞「橫向思維」作為觀察依稀可辨的廣泛聯絡的一種素質以來，已經三十多年了。
從此以後，許多書利用多種技術來製作更有創造性的橫向聯絡。（思維地圖是那些當中更相似的一種，由作家托尼?布扎恩（tony buzan）提出並推廣）
無論你採用的是哪種方法來發現不尋常或不同的聯絡，這有幾件你需要做的事情。
下面即是：
1. 花更多時間反映你的需要。不切實際的截止期限和沒有必要的壓力往往使你得出僅僅可行的解決方法―――不是最好的；
2. 把注意力放在關鍵聯絡的研究上。集中精力是關鍵；
3. 個人在許多事情的相互關聯上需要有打聽別人事情的愛好和天生的好奇心；
4. 把你的想
法書面化，以及列出所有可能的聯絡。如果有助於你全面考慮事情，用圖表形式將它們劃出或描繪出來；
5. 通過問題和情況的失效或失形來觀察他們的次要部分是否存在有趣的聯絡；
6. 發揚堅持不懈的精神不斷尋求聯絡；
7. 彎曲、翻轉、反向、旋轉以及顛倒所有的想法來發現與其它想法的聯絡。
你實踐過上面的哪幾個呢？
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評估專案：當面對新挑戰時，利用經驗推斷我們經常需要用新的洞察力或新的創造力來解決我們所面臨的一些新難題，但是我們不該忘記許多可能的答案或解決方法也能從我們過去的經驗中獲得。然而，很多時候說比做更容易：
我們不得不識別相關經驗以及恰當的聯絡。為了做到這一點，我們要確認並要很仔細地分析我們的新難題，然後盡力去觀察我們可能與什麼有聯絡或者從我們以前的經驗中推斷。
考慮以下措施增強此領域的整體有效性：
1. 仔細評估每個新難題，同時觀察是否有一些方面和過去的經驗一樣，雖然表面上可能看起來沒有任何關聯；
2. 把新難題分成幾大塊，以便評估是否能把你的經驗運用到可能的選擇方法或活動過程中去；
3. 在你的新難題中尋求可能與你以前見到的情形相關的所有有來龍去脈的線索（比如人員、環境、地點、時間、物質條件等）；
4. 考慮已在某種環境下執行得很好的情形和活動；
5. 。
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評估專案：把表面上不相關的事實放在一起形成新的看法在每天解決問題和作決策中，有很多時候答案的解決方法不明顯；因而你需要有新的洞察力。更經常的是，所有需要你做的是引進乙個新的事實或與處境相關的部分資訊。
你的前方將有乙個新的方法。
能發現別人不易看到的表面不相關的事實和聯絡是一項很難掌握的技能。你需要實踐。然而，考慮以下措施增強此領域的整體有效性：
1. 在你開始盡力解決問題前，識別所有你需要的資料（即使這些看起來不關聯或相關）；
2. 花時間在明顯不相關的事情上發現「盲目的」聯絡，從而觀察是否每乙個聯絡值得進一步的考慮；
3. 和其他同事就乙個問題**你收集到的資料。請他們來評估資訊；
4. 不止一次重新分析關鍵決策，從而尋求資料中可能漏掉的趨勢或模式；
5. 開乙個頭腦風暴會議來提出問題的替代解決方法。在沒有任何判斷的前提下，首先考慮記錄下所有的想法；
6. 組織乙個群體研討會來發現對同一問題的不同看法；
7. 借助別人的稿子，同時樂於傾聽和討論他們的想法；
8. 在開始
評估它們之前列出你所想起的問題解決方法；
9. 為了避免群體思維，讓部門成員定期去調查和討論其他的立場和觀點。
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