談到績效考核相信100%的中國企業家對這個詞都耳熟能詳，又有幾多期待，談到績效管理人力資源顧問們能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現實很骨感：一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業動作遲緩，不給力；一邊是聲勢浩大的方案制定工作，一邊是推動落實不利；一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業執行形式主義，直至草草收場。
究其原因，筆者認為都是對績效管理的認識還不深刻，認識有誤區，簡單化，理想化、功利化造成的。
十幾年的管理諮詢經驗告訴筆者，績效管理是人力資源各模組工作中最難實施的內容，績效管理能否有力實施與高層理念、企業文化、管理基礎、人員素質、以及方案的可操作性有很大關係，絕對不可能一蹴而就，達到理想目標，所以企業推行績效管理要想取得好的效果必須要系統籌備、宣傳到位、認真培訓、不斷操練作為前期基礎才行。以下是筆者對績效管理在企業成功推行的再認識。
績效管理的作用認識的誤區
眾多的績效管理書籍、培訓材料、培訓課程上都講到績效管理可以促進企業戰略目標的實現，對內部進行公平評價，合理分配價值，促進工作改善，對員工隊伍開展針對性培訓，優化隊伍等，這些說法都沒有錯，但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位，這些作用不說是水中月、鏡中花，也是大打折扣。通過多年的諮詢工作筆者感覺到目前眾多企業基礎管理還比較薄弱，通過開展績效管理工作能夠拉動企業基礎管理水平的提公升，比如通過關鍵績效指標提煉，指標值設定，考核標準設計等，可以促進企業完善有關基礎資料，建立相關資料收集機制，從這個角度來說，績效管理工作更能拉動企業基礎管理水平的提公升，所以筆者的觀點是不推行績效管理是不行的，但是也不要天真的認為只要推行績效管理就一定能在短期內達到理想目標，實現企業脫胎換骨的變化，做好績效管理需要耐心，需要不斷實踐，不斷探索。
企業內部不同職位的人員對績效管理工作認識及態度也是極大不同。
一般來講，推行績效管理工作的企業，核心高層一定是對績效管理充滿期望，希望通過績效管理促進戰略目標實現、實現內部公平回報，實現員工隊伍優化等，對績效管理工作的開展給予積極支援。但是高層不足有時候表現在&ldquo；重考核，輕管理」，談到績效管理，總是談績效考核這乙個小小的環節，而輕視績效管理的其他環節（績效計畫制定，績效輔導，績效溝通等），殊不知如果沒有其他
環節工作的開展，績效考核就是「無源之水、無本之木」。
企業中高層，甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認識，因為習慣於沒有定期考核，習慣於沒有壓力，所以聽說績效考核了，總是認為要給自己上套了，另外習慣於一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位，會認為績效管理工作增加了自己的工作量，不理解績效管理會給自己工作帶來的幫助，在工作中就會有意無意的排斥績效管理工作的開展；如果宣貫不到位，對績效管理的認識不足，或者公司沒有良好的績效導向的企業文化，員工也會產生類似的牴觸心理。
談到對績效管理工作的認識，不得不談到人力資源管理諮詢顧問，相對於企業來講諮詢顧問對於績效管理的認識相對更全面，更系統，不論從績效管理的作用、績效管理方案制定方法、績效管理制度、實施流程等都比企業認識的更深刻，但是不足的是對績效管理實施的基礎條件認識不足甚至缺失，往往制定的方案理論性過強，與企業實際不能很好的結合，方案不具有可操作性，所以企業也就無法推廣實施。這也是眾多管理諮詢方案得不到有效實施的根本原因。筆者曾經看到乙份顧問公司制定的績效方案，其中有乙個行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯的次數，如公文漏發、緩發次數，檔案字詞錯誤等，試想那個行政部長有時間去記錄類似的錯誤哪？！
所以該方案根本不可操作。
績效管理的性質經過多年諮詢實踐，筆者認為績效管理工作具有如下性質。
貌似簡單實際複雜，需要多部門協同參與。作為人力資源管理的乙個工作模組，往往認為是人力資源部門的事情，實際實施起來卻是牽扯到企業各個部門的，人力資源部門在績效管理工作中主要是組織者，實施指導者，實際真正要使績效方案有效執行一定是各個部門領導都積極參與的事情。只有各部門主要負責人參與實施，才能夠做到「知情人實施考核」，才能保證績效考核的客觀公正性。
筆者在工作中曾經遇到過這樣乙個例項：公司董事長兼總經理要求人力資源部門對公司各部門，各崗位實施績效考核，公司人力資源部職員根本不知員工表現如何，所以根本無法執行總經理指示。
開展績效管理實際上是一次管理變革。之所以這樣講，是因為開展績效管理工作改變了企業以往的管理規則，以往沒有績效管理，員工也好，中高層也好幹好幹壞都是模糊評價、憑老闆的感覺。績效管理強調用資料說話，用業績說話，在實施的過程中就會要求企業健全某些管理工作，對原來的工作形成一種
種改變，對固有的工作習慣，工作心態形成一種衝擊，牽扯到企業文化重建，管理規範化、精益化等，所以說績效管理看似簡單實際不簡單，是一種專業性的小範圍的管理變革，這也是績效管理難以達到理想效果的原因之一，實際工作中往往很多領導也好，顧問也好恰恰缺乏這方面的認識，將績效管理工作簡單化理解。
績效管理是乙個不斷提高，循序漸進達到理想水平的過程。由於績效管理的複雜性，實施績效管理的企業首先要進行理論培訓，概念植入、方法匯入，使得參與、應用績效管理這一工具的人員理解績效管理的作用，掌握績效管理的方法。初期應從企業實際出發，先建立初步的績效管理體系，逐漸完善有關基礎管理工作，甚至經過幾個月的模擬執行才能逐步達到理想境地。
很多企業領導由於認識不到位，理想化思維，總想一步達到心中理想目標，卻往往失望。
績效管理是一種管理工具。作為一種管理工具，要順利推行必須要掌握精髓，靈活運用，所以必須經過培訓，經過多次訓練才行。就像開車一樣，好的司機一定是訓練出來的。
績效管理成功的幾個條件根據以上分析以及實踐積累，筆者認為績效管理成功的關鍵有以下幾個方面：
成功實施績效管理一定要對企業的經營環境，發展目標，企業現行管理體制、基礎管理水平、領導的經營理念有個清晰的認識與把握，這樣才能制定出符合企業實際，符合企業經營理念的績效方案，「合適的才是最好的」對企業來講只有能起到作用，解決問題的方案才是最好的方案。經營環境、發展目標不明確就難以制定科學合理的指標以及指標值，管理體制不了解，績效考核結果有可能不好應用，領導經營理念沒有高度，總想通過績效考核「扣錢」達到推動工作的目的的績效管理體系是難以落實的（除非企業待遇非常之高）。
人員能力，管理層的素質也是有一定要求的。尤其是高層團隊對推行績效管理的認識要達到一致，給予積極支援，績效管理實施的好必須有高層團隊的支援、高層團隊的參與。因為在績效管理之初，習慣於模糊評價的企業員工總會感覺不適應，總會覺得被「上套」，會自覺不自覺的抵制，這時必須有高層團隊的支援才行，所以高層團隊的素質很重要。
對於順利實施績效管理，人力資源管理人員、各部門主要負責人都要對績效管理，尤其是績效方案的各構成要素及其之間的關係以及績效考核標準的理解與掌握都有深刻的認識才行，這就要求人員素質必須有保障。筆者多年的諮詢經驗說明企業人員素質以及能
力是績效管理能否順利實施的必要條件之一。
學會靈活應用績效管理這個管理工具。因為企業內部崗位不同、工作性質、工作職責都不同，所以要科學衡量崗位績效必須與崗位工作性質相結合，每乙個崗位的績效管理方案都應該是不一樣的（除非工作性質，工作要求完全一樣），為達到通過績效管理推進工作的目標，必須根據崗位工作性質、工作要求靈活制定績效管理方案，尤其是行政管理部門、人力資源部門以及財務部門比較難以採取量化考核的部門，就更要求靈活應用績效管理工具，而不能生搬硬套，照貓畫虎，否則失去意義，或者起到反向作用。
具備一定的基礎管理能力，有一定的基礎資料積累。推行績效管理以資料量化考核為好，要實現量化考核，必須具備一定的資料積累才行，在很多企業銷售、生產等職能部門或者崗位相對還好，但是對裝置管理，綜合管理部門、資訊化管理部門資料就比較難採集，這就要求企業逐步積累相關資料。如果企業不具備基礎資料，完全採取定性考核，難免會產生偏差，使得績效考核的作用發揮不出來，甚至發生績效考核「被利用」的現象。
對績效方案中各構成要素（指標，指標值，指標權重，指標評價標準）之間關係的認識要更清晰，分析更透徹。作為企業績效管理人員以及以績效管理為工具的部門主管一定要清醒認識到績效合同中各指標的關聯關係，考核指標，指標值，權重，評分辦法這四項因素之間是相互關聯的，都對考核得分有一定的影響，所以要科學合理設定這四項要素。同時不同指標要科學設定考核週期，崗位工作性質不一樣，考核指標不一樣，考核週期也不一樣。
考核過程客觀公正。對於量化指標考核只要期初設計合理就能達到客觀公正，但是對於非量化指標（工作目標設定、行為指標等）不同的考核者就會按照自己的理解給出不同的考核得分，就會發生對同樣崗位評價不一的現象。有些企業採取多名領導加權平均的辦法，但是筆者認為這不是乙個好辦法，應該在考核前進行相關培訓，使得考核者掌握相同的尺度，避免「錯殺」的現象。
據說在高考閱卷中出現過同乙份試卷不同閱卷組給出最後得分相差80多分的現象。這對乙個人的影響非常巨大。同樣在績效考核中也要避免類似問題出現。
考核結果的應用上，要切記績效考核是針對期初設計的工作目標的完成情況進行的衡量，由於崗位工作性質不同，各崗位之間尤其是不同性質崗位之間考核結果可比性不大，所以以考核結果進行員工排隊，就會導致每個部門都給自己打高分的
現象，久而久之考核就是去了意義。
績效考核結果溝通工作是當前開展績效管理企業的一條短腿，必須加強。一般企業都把注意力放在考核上，忽視溝通反饋，使得被扣錢的部門或者崗位不知道為什麼被扣，發了獎金的部門或者崗位不知道為什麼多發獎金，何談工作改進與提公升。
改革必須讓員工受益才能順利推動。任何一項改革必須使得參與者受益，才能有效、深入推動，績效管理作為企業一項管理變革工作，也必須使得員工受益。如果開展績效考核後企業效益增加，員工受益才算成功推行了績效管理。
有些企業老總眼睛總是盯著「扣員工的錢」，那麼企業永遠做不大，績效管理就是要使得企業、員工雙贏。
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