有一企業2023年銷售增長了30%，利潤卻下降了20%。老闆百思不得其解，最後歸結為材料成本上公升、員工工資**。上完我們的課以後，他對自己做出了總結：
沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。
如果企業只有老闆關心利潤，就會產生這樣的怪現象：有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。
後兩種人並不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數的懶人都是企業自己培養出來的。為什麼這樣說？
薪酬是相對固定的，做多做少，做好做壞在薪酬上都差不多；獎勵是短期的、隨意的，福利專案越來越多，獎勵反而很不給力；目標是想出來的，所有目標只是想法，做多少算多少；文化是貼出來和念出來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；以工作時間來衡量敬業精神，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力，而不是價值！
前不久有一老闆告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區最高的，目前遇到的狀況是店長穩定（店員不穩定），但店長的激情、狀態不好，他們總是期望收入更高，但不願意主動付出、多做貢獻。
這一現象具有一定得普遍性，我認為應該從兩方面來看待這個問題：一是企業的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創造與回報缺乏高度黏合性；而是企業文化、氛圍助長人的惰性。
你是否留意到：在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加了，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。
為什麼？採用固定薪酬模式只適合價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生「價值收入逆反規律」，即收入上公升，價值可能還會下降。
員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。
某企業新請了一位財務總監，招聘面談時約定月薪8000元，他上任後擬制的第一套表出現大量差錯，於是老闆想扣他500元，財務總監完全不能接受：「你可以以試用不合格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定」。
我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，才能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。
不過要考慮，是固定的加，還是變動的加。加薪不僅是對過去的認可，還是對未來的驅動。
採用相對固定薪酬模式，談薪之後，薪水就是企業欠員工的，無論員工做的結果如何。
薪酬的四大特徵
我認為薪酬具有四大基本特性：規範性、公平性、激勵性、增長性。
一、規範性
1）建立薪酬管理制度；
2）建立薪酬量化標準；
3）擬訂薪酬計畫、發放流程；
4）制訂薪酬相關聯動機制；
5）明確不同崗位的薪酬獎勵辦法。
二、激勵性：
1）平衡員工的心理認同；
2）建立機制時的全方位衡量與比較；
3）顧及員工的各種感覺與感受；
4）公開必要的資訊或刻意隱藏敏感的資訊，以防止公平受損。
三、激勵性：
1）對薪酬的整體定位是報酬系統還是激勵系統？
2）彈性薪酬的設計；
3）員工對薪酬波動的理解與認同；
4）高激機制下的績效文化。
四、增長性：
1）滿足員工對收入不斷增長的預期；
2）員工收入增長與價值、能力、職位提公升的匹配；
3）規範薪酬增長的各種標準、預設條件()。
傳統薪酬模式比較偏重規範性、公平性、但激勵性、增長性明顯不足。
薪酬為誰設計？以什麼為依據而定？
第一種情況：為招人而設計。因為這幾年薪酬的市場波動比較大，企業及時調整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。
但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續增長機制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。
第二種情況：為能力而設計。重視能力標準的判定，為能力設定不同的區間，按能力核定薪酬範圍等，卻迷失了企業真正的需要——價值、結果。
第三種情況：為懶人而設計。一次定薪，長年有效，簡單易設，卻滅世了薪酬與價值的匹配。
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