3、良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
4、與利益、晉公升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
5、具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。
績效考核「三重一輕」原則：
（1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
（2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
（3）重時效：指定乙個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。
考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後；
（4）輕便快捷：複雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不複雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
績效管理開展的具體步驟如下：
一、研究立項
1、制定完整，易於理解的計畫書，這一點我們剛剛完成。
2、與高層溝通，研究計畫書的可行性和實施方案。
二、組建績效管理團隊
好的績效團隊是績效管理能否完成的又乙個重要因素，績效團隊應該由總經理任組長，由hr經理任副組長具體實施，各個直線經理作為組員，為了更好的實施績效管理，人力資源部應該為每乙個直線經理準備乙份工作說明書，確定目標。
三、培訓績效團隊
績效團隊組建完成以後，我們應該再次宣導實施過程績效管理的作用和必要性，並且培訓直線經理們具體實施的方法和技巧，進一步保證績效管理的順利進行。
四、確定績效管理的目標
在過程中管理績效的目的是要讓經理和員工共同來完成績效，而不是僅僅由員工完成，經理考核，所以，這樣乙個績效管理目標，需要明確經理和員工的責任、任務。
五、設計績效管理的流程
六、專案的檢查評價
《績效管理銷售人員考評案例1》
一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業績，即職務標準和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別討論在這兩種尺度下的個人業績考評內容與方法。
（一）、客觀考評
職務標準是銷售經理對銷售人員工作成績的期望與要求。以職務標準為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關。客觀考評方法使用的指標有三大類：
產出指標、投入指標以及產出/投入比率指標。
1、產出指標
考評銷售人員個人業績最常用的資訊**是銷售統計資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業績指數就是一種產出指標。比較常見的產出指標有：
（1）．訂單數
通常可用銷售人員所獲得的訂單數來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷售人員不僅要選擇恰當的時機與顧客接近，而且在接近後還必須做大量的工作來說服顧客購買產品。所以，訂單數目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。
訂單的數目很重要，訂單的平均規模也很重要。
訂單數目的氾濫右能意味著每筆訂單規模很小，說明銷售人員時間管理不合理，將大量時間用於訪問小顧客上，忽視了對大主顧多下工夫。
取消作廢訂單數可以用來衡量推介活動的有效性。如果乙個銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時採用了過多的強制性戰術。
（2）客戶數
借助各種客戶指標，可以對銷售區域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區域有乙個清晰的了解。
常用的乙個指標是銷售人員的客戶組合中現有的客戶數。對現有客戶有多種定義，它可以是指在過去半年或一年內曾向公司訂購貨物的顧客。銷售人員當年的業績，可以通過與他在上一年的現有客戶數的比較來予以考評。
一般希望的結果是客戶數會上公升。另乙個與此密切相關的客戶指標是銷售人員在既定時期內開拓的新客戶數。有些公司甚至要求銷售人員自己提出預期的新客戶定額，通過將其實際完成額與定額相比較來考評業績。
還有一些指標則不如前兩個指標用得普遍：一是流失的客戶數。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區域內已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數。
顯示銷售人員是否按照公司規定考察客戶信用；三是預期客戶數，可以顯示銷售人員、判斷潛在目標客戶的能力。
2、投入指標
許多公司採用的客觀指標一般都側重於考查銷售人員付出的努力而不是考察這些努力所導致的銷售成果。這主要是因為：第一，銷售努力或行為比結果更能為銷售經理所控制。
例如，如果乙個銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環境變化了。其中第一種情況與個人聯絡最直接，也最容易進行改善。每二，在許多情況下，銷售努力的投入與銷售成果的產出之間存在一定時滯，一筆大額銷售可能是許多銷售努力的積累所致。
銷售能力的考評一般可從以下幾方面著手：
（１）．銷售訪問次數
企業在設計銷售區域時，需要考慮的眾多因素之一就是對各種不同等級的客戶的訪問次數。這也正是銷售訪問次數作為考評個業績指標的原因所在。
許多公司進一步將計畫內銷售訪問次炸毀與計畫外銷售訪問次數分開，他們希望銷售人員盡可能進行更多的計畫內訪問，因為計畫外訪問往往反映客戶服務中出現了意外情況或失誤。當計畫外訪問頻繁發生時，會在一定程度上影響銷售人員按計畫遍訪區域內客戶，因此，當計畫外訪問相對於計畫內訪問很時，標誌著銷售區域管理良好。
（２）．工作時間和時間分配
因為工作時間和時間分配這兩個指標能夠直接用來考評銷售人員與客戶聯絡程度，工作的天數以及每天訪問的次數（或者說銷售訪問頻率），已經成為評價銷售人員工作努力程度的例行考核指標。如果某銷售人員與客戶的聯絡較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時間不夠；二是雖然時間足夠，但時間使用效率不高，訪問頻率太低。
通過考察銷售人員在銷售訪問、旅行和辦公室事務處理上的時間分配，可以判斷該銷售人員的工作效率。
中國企業管理中的問題
問題1 摸著石頭過河 摸著石頭過河 是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業管理中乙個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業贏了是賺的，輸了是 交學費 我們的企業窮得叮噹響，但是學費卻沒少交。改革開放初期，由於剛剛開啟國門，中國企業對市場經濟的發展規律還不了...
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中國企業管理諮詢公司排名
1 麥肯錫，全球最著名的管理諮詢公司之一，1926年在美國成立，是專門為企業高層管理人員服務的國際性公司，在全球44個國家和地區開設了84個分公司，目前擁有9000多名諮詢人員，分別來自78個國家，均具有世界著名學府的高等學位。其業務主要是提供戰略方面的諮詢，同時還涉足企業金融 商業技術和運營等一系...