中國企業管理12個問題
余世維文章導讀：優秀跨國公司的管理模式和管理系統是強調統一的，不會因為部門的不同而不同，更不會因為擴張、合資、合作、購併，而在新的企業裡「改弦更張」，實施另一套不同的管理方法。
問題1：「西部牛仔」現象
我們中國的企業家，今天也往往變成了「西部牛仔」，每天早晨起來，四處奔波於茫茫的商場。忽然前面來了乙隻「老虎」(重大問題)，怎麼辦？管理者馬上拔下腰間的「長槍」(對策)，對準這個「老虎」一槍把它射倒！
(解決問題)。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群「土狼」(更多的問題)：工商局審核年檢了、稅務局查收稅款了、銀行催交貸款了、產品質量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了……這時管理者再想拔槍已經來不及了。
怎麼辦？只能拎出「寶刀」(急策)，對這些問題一陣**，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。
中國許多企業家40歲之前在用命換錢，40歲以後卻又再用錢去買命，這是今天乙個非常值得人們警醒的現象。許多職業經理人的身心健康已經處於崩潰的邊緣，而一些十分優秀的民營企業家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。
問題2：「摸著石頭過河」
「摸著石頭過河」是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業管理中乙個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業贏了是賺的，輸了是「交學費」——我們的企業窮得叮噹響，但是學費卻沒少交。
改革開放初期，由於剛剛開啟國門，中國企業對市場經濟的發展規律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經20多年，並且中國已經加入wto，如果您的企業還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結果只有四個字：滅頂之災！
所以，在21世紀的今天，我們的企業不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應該怎樣過河？我們中國許多企業至今還不能切實有效地回答這一問題。
問題3：「有效溝通」不暢
中國企業在「十幾個人七八條槍」時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現問題。多年來，中國許多企業往往採取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞資訊，缺乏迴路。在絕大部分情況下，企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的檔案、報告會來實現的。
然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，資訊往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。
案例某公司總經理認為自己企業的溝通沒問題。為什麼？因為他有乙個總經理信箱，員工有意見就可以往信箱裡投訴。
但該企業的中層管理者對這個信箱又是什麼看法呢？他們說：我們沒法幹，現在根本不敢管，我們管嚴一點，有人就向信箱裡投信，總經理就來修理我們。
問：「這些信是署名的還是匿名的？」回答說：
「誰署名啊，全是匿名信！」企業的溝通，是否乙個總經理信箱就可以解決？當然不是如此簡單。
問題4：「有效授權」困難
中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權。
但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎麼相信你？於是，把權力授下去了，然後一看不對：
「你辦事太混蛋！」就又把權力收回來了。這就形成了中國特色的「抽風式授權」。
因此，在中國式的授權模式下，往往無人可以授權，結果只能是企業老闆乙個人事必躬親，忙得頭髮花白，神經衰弱。
世界級的優秀企業規模比我們的企業大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業授權模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。
比如說你到任何乙個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老闆是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權給你。
問題5：「人治」與「法治」分不清
我們經常聽到某公司總經理說：「這年頭人心大大地壞了。」為什麼？
公司制定了許多規章制度，但結果卻是「上有政策、下有對策」，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什麼地方呢？就在於我們許多公司總是在「人治人」、「人鬥人」的怪圈裡運轉，靠個人的行為去維繫企業的生存，沒有真正建立一套法治的系統來管理我們的企業。
我們也經常聽到有些企業老闆說：我們現在是「法治」了，理由是公司已經制定了許多規章制度，並且也把自己的親戚、朋友從公司裡面趕走了。但法治不是這麼簡單的。
如果經營者本人有著濃重的「人治」思想，企業就不可能輕易走上「法治」的道路。還有，中國企業的經營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業也很難實現真正的法治管理。
中國企業在與外國企業投資合作過程中，最容易出現的就是經營權問題。中國企業的傳統觀念是：「我投資，我當然就要管理！
」擁有51%股權的一方，當然可以派出總經理、財務總監；而擁有49%股權的一方，只能派出副總經理、會計出納。因此，整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規範性。有人做過統計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方(或多方)共管的企業，如果缺乏規範化的制度管理，往往只能是死路一條！
問題6：管理方法「八仙過海」
在我們很多企業裡，公司並不缺少管理制度與規範，但卻是各部門「八仙過海，各顯神通」，沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是，同乙個公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。
例如，某公司有乙個制度是：獎金分配到部門、車間後，由各部門和車間自行分配。這本來是乙個很好的方法，結果呢？
a 部門主管自己把獎金的90%拿了，b 部門主管把所有獎金都分給了員工。這兩個主管誰好誰不好？因為a部門主管是個老幹部，他能夠控制自己的部門，所以敢於大權獨攬、中飽私囊；而b部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎金都分給員工們。
優秀跨國公司的管理模式和管理系統是強調統一的，不會因為部門的不同而不同，更不會因為擴張、合資、合作、購併，而在新的企業裡「改弦更張」，實施另一套不同的管理方法。
問題7：無章可依，有章可循
很多企業制定制度有隨意性，執行制度就有等級性，獎懲制度當然也就有不公性。很多公司都有乙個公告板，這個公告板經常是紙片飛揚。今天新制定的乙個制度是：
從即日起上班遲到罰款5元；第二天又出乙個制度：從即日起每天上廁所不得超過三次；從即日起不得在公司內進餐；從即日起……制度很隨意地出現在公告板上。這些「公告」的關聯性是什麼？
和以前的相關政策是否衝突？誰去監控？如何執行？
如何獎懲？公司沒有人知道！而這些朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去，很快被人們遺忘了。
問題8：以「我」為本
在我們很多中國企業中，老總文化就是企業文化。老總樹立了絕對的權威，成了企業的「山大王」，其一言一行就有可能對企業的管理模式產生直接的影響。在這種情況下，企業的各級管理者往往層層效仿，層層照搬，上行下效，變成很多很多的「山大王」。
最上面的是「大座山雕」——企業高層管理者，中間的是「中座山雕」——中層管理者，最底下的則是「小座山雕」——基層管理者。我們經常會看到：老總把副總叫來罵：
「這個事情怎麼會搞成這個樣子？你是不是沒長腦袋！」副總把部門經理叫來罵：
「怎麼回事，讓我挨罵？你這個傻瓜！」經理把主任叫來罵道：
「你這個白痴！」主任接著罵科長：「你這個混蛋！
」科長官太小，只好回家把老婆、孩子臭罵一頓——結果是公司形成了一種「罵人文化」，能管好企業嗎？
問題9：「四無企業」
「四無企業」是我們很多企業普遍存在的現象。它們並不是無執照、無辦公地點，而是無明確的工作目標，無明確的工作程式，無明確的工作標準，無明確的工作計畫。企業的工作目標是什麼？
工作程式是什麼？工作中應該達到的標準是什麼？這個標準是如何制定的？
許多企業並不清楚。
在做每一項工作的時候，有沒有工作計畫？工作計畫應如何確定？我們許多企業的每一層級的管理人員和基層員工並不明白，也不會制定自己的工作計畫。
因為我們總是習慣於等待由上級來下達任務、制定計畫。更為嚴重的是，一些企業的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年，卻從來不會寫自己的工作計畫和工作總結。
問題10：「舒適區」問題
每乙個人都會有乙個適合自己的「舒適區」，在這個區域裡，他會感到很舒服，很放鬆，但一旦走出這個區域，他就會不舒服。比如說，剛買來的鞋穿著很夾腳，穿了兩個星期以後就會開始感到舒服了。與緊張的工作環境相比，休閒娛樂的家庭空間就是我們的「舒適區」。
但是，無論個人還是企業，如果你或你的企業設定了新的目標，當你要去達到這個目標的時候，就必須離開原有的「舒適區」；不離開原有的「舒適區」，你就不可能達到新的目標。一旦離開了「舒適區」，當然就會感到不舒服，但若是離開了「舒適區」，又達到了新的目標，就會有乙個非常關鍵的變化——你的「舒適區」被擴大了！企業如果不願離開「舒適區」，過了一段時間你的「舒適區」就有可能被別人吃掉一塊，又吃掉一塊，到最後企業就有可能面臨破產倒閉的危險。
企業和個人都會有乙個習慣的惰性。但不願意改變、不願意離開「舒適區」的企業是不會有前途的，結果也是非常可怕的。近些年來，我們有些中國企業抓住了市場機遇，有了一定的發展，於是就覺得自己很好了，企業在管理上也不存在什麼問題了。
在這種「舒適區」的掩飾下，企業的許多問題並沒有及時暴露出來，當然也不會得到及時的處理。但日積月累，一旦問題爆發時，企業已經來不及從根本解決這些問題了，一些企業也就因此走向消亡。
中國有句話：「人無遠慮，必有近憂！」企業一定要知道自己的遠慮是什麼，近憂是什麼，我們只有及時地發現自己的「舒適區」，並及時走出這種「舒適區」，才能使企業獲得更大的發展。
問題11：總是忽略設計與學習，忽略過程與工具
在管理的設計、管理的學習、管理的實施、管理的成效這四個問題裡面，我們許多中國企業總是忽略設計與學習！在新的管理體系面前，我們的企業總是急於實施，急於看到管理的成效，但卻很少關心整個企業的全體員工對這個管理體系的認同度。中國改革開放20多年來，我們的眾多企業不知匯入了多少所謂的國外先進的管理理念與體系，但結果卻是成效甚微，原因就在於企業並沒有認真對待管理的設計與學習。
急於實施，急於想得到成效，欲速則不達，這是我們許多企業的通病。
我們許多企業在發現問題、找到方法、設計解決問題的過程、使用工具這四個環節中，又往往忽略過程與工具。我們總是眼睛看到了問題，馬上就想解決，但卻不去注意解決這個問題過程的設計，以及解決的方法和工具。我們中國企業有幾句名言：
「你辦事，我放心！」「不管黑貓、白貓，逮著老鼠就是好貓」，甚至很多企業家用它們來證明、衡量自己企業的優秀管理者，認為優秀的管理者就應該只關注結果不關注過程。但是，辦事的過程是什麼？
怎麼逮老鼠？我們的許多企業並不關注管理過程和工具的設計。這也是社會現實中，眾多管理者在社會道德規範與企業目標要求之間容易困惑與迷茫的根源所在。
問題12：企業危機重重
目前我們中國企業管理的現狀是：每個企業都有自己的管理——家家都有；每個企業都制定了各項規章制度，而且越來越多、越來越細——鋪天蓋地；員工的薪酬待遇每年都在提高，企業的人工成本也在逐年提高——越來越高；每個企業都在用各種各樣的方法招聘人才，不斷提高人力資源管理水平——誰都重視。
中國企業管理中的問題
問題1 摸著石頭過河 摸著石頭過河 是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業管理中乙個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業贏了是賺的，輸了是 交學費 我們的企業窮得叮噹響，但是學費卻沒少交。改革開放初期，由於剛剛開啟國門，中國企業對市場經濟的發展規律還不了...
中國企業管理中的問題
問題1 摸著石頭過河 摸著石頭過河 是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業管理中乙個很大的問題。改革開放以來，我們經常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業贏了是賺的，輸了是 交學費 我們的企業窮得叮噹響，但是學費卻沒少交。改革開放初期，由於剛剛開啟國門，中國企業對市場經濟的發展規律還不了...
對中國企業管理問題的理性思考
1.前言 中國企業缺少管理，這不是說中國企業沒有管理，而是說中國企業缺乏有效管理，這種現狀已經導致中國企業管理水平與西方工業發達國家的企業相比有著很大的差距。管理是企業永恆的主題，管理科學是建直現代企業制度的重要內容。這些年，雖然在加強和改進企業管理方面做了大量的工作，但企業管理中財務帳目不實 企業...