第三部分
1．當與開發商因折扣、付款、合同條款、現場操作手段無法取得一致意見時，怎麼辦？
盡力溝通，可適當放棄部分次要要求，保證重要銷售建議達成一致。如確實無法取得最基本的共識，可採用兩個途徑解決：1）嚴格依照開發商要求執行，以不良事實性後果給開發商施壓，使開發商自動妥協。
2）取得公司高層幫助，在高層以上爭取協調。
2．當案場人員因銷售遇到較大困難與抗性時，怎麼辦？
首先分析抗性與困難，通過自己的專業能力和集思廣益，設計幾套解決的方案，並由自己在實際操作中實際演示，取得良好效果以增強其他銷售人員信心。
3．當案場人員取得良好銷售業績，暴露出自滿驕傲情緒時，怎麼辦？
1）正向引導，通過單獨的溝通，對該人員的能力結構進行分析，讓銷售員明白仍有很多欠缺，需進一步提高。
2）反向引導，加重任務數量和擴大任務範圍，布置部分人員力所不及的事。一定程度上讓其產生挫折感，再通過單獨的溝通使其清醒。
4．當銷售人員之間因爭搶客戶而發生衝突時，怎麼辦？
首先制止衝突，然後按即定的客戶歸屬原則來制定客戶歸屬，如客戶歸屬原則存在一定的漏洞，必須馬上及時調整，調整過程和處理過程應該是透明的，應該讓整個專案組明白規則。
5．當乙個平時與你關係較好的銷售人員犯錯誤時，怎麼辦？
關係較好是私交，犯錯誤是在工作中，兩者絕對不可合併考慮，為了維護公平、公正的原則，必須照章辦事，該怎樣處理就怎樣處理。
6．當乙個平時與你關係一般的銷售人員取得很大成績時，怎麼辦？
同上一次問題，私交與工作不可混淆，應對該人員公開表揚和進行一定獎勵。
7．當乙個銷售人員連續一段時間銷售能力未進步，業績較差時，怎麼辦？
1）本人不努力，對業務的鑽研精神極度欠缺，列為調整物件，經過限定時間觀察後調整。
2）領悟力不夠，不能舉一反三，加大輔導力度，限定時間內作細緻觀察，若仍無進步仍需調整。
3）仔細判斷後認為該人員有實力、有潛力未發揮，處於瓶頸期時，應繼續予以信賴、鼓勵和支援，放寬一定的時限，期待一定的改觀。
8．當乙個銷售人員因個人客觀因素情緒低落，精神不振時，怎麼辦？
1）單獨溝通，作思想工作，要求將主要精力引導到工作中去。
2）必要的休假，使其精神放鬆。
9．當銷售人員自恃經驗豐富，業績突出，不尊重你的決定時，怎麼辦？
必須制止這種情況，必須要樹立自己的領導權威，明確在會議上要求該人員嚴格執行，同時大力扶植其他有潛力的人員，形成競爭，讓其感受到壓力。
10．當公司即定的對案場種種獎勵條件，遲遲不能兌現時，怎麼辦？
1）穩定案場人員情緒，使案場工作保持正常。
2）向上力爭，要求在限定時間內兌現。
11．當銷售人員過份依賴於你處理各案例時，怎麼辦？
需要一定的勇氣，寧可讓某階段內的成就量略為減少，也要讓銷售人員充分認識到這個問題的危害性，使銷售人員主觀能動地學習並嘗試處理各種案例的手段。
12．當你休息或不在時，發生種種特殊情況，怎麼辦？
1）預防：休息前一天準備工作有條理地作好安排，減少發生意外的可能。
2）放權：指定某人當天在授權範圍內管理案場，處理各項情況。
3）檢查：**檢查，詢問當日情況，並進行一定的指導。
13、當你召開銷售研討會，要求大家發表意見，而人人保持沉默時，怎麼辦？
會議氣氛一定要輕鬆，形成討論的要求之一是主持人要暫時淡出主導地位，由其他人員自由發揮，或在會前要求個別人員先作適當準備，以避免冷場。
14．當公司制定的或許存在一定不合理現象的制度，確定要實施時，怎麼辦？
先實施，並且保持一定的彈性，在實施過程中整理意見和事實，迅速向上反應，闡述自己的觀點，希望制度得以調整，努力避免在執行過程中，因制度的不合理性急劇地損害到下屬人員的利益。
15．當你急需公司各領導或其他部門配合完成某事時，對應方反應過慢，怎麼辦？
橫向合作建立在垂直管理的基礎上，按正常途徑逐級要求配合與幫助，但明確要求截止時間，在這一段時間中，對此事要進行跟蹤催辦。
16．當你與企劃部在專案定位，推廣手段等技術性問題上無法統一時，怎麼辦？
技術問題上一下子很難分出優劣，好壞，但案場的情況畢竟是第一手資料，如果確信現場資訊正確的話，應堅持自己的觀點，但注意表達方式應侷限於技術性討論範圍之內，仍無法一致，則將雙方的兩種方案上報，由上級決定取捨。
17．當公司目標即定，但現實完成的可能性較小時，怎麼辦？
目標是願望，同時又是命令，作為下級只有嚴格地執行，並且要動足腦筋，設法完成，在做的時候尚需將客觀事實向上反應，適度對目標進行調整或調整對目標未完成後的獎罰形式，但對下仍需保密，避免銷售人員認為目標是兒戲，可隨時變化。
18．當專案組成員大部分無法適應你的管理風格時，怎麼辦？
1）反省自己的管理風格，優劣勢在**，劣勢能不能改變。
2）會議上坦率地談這個問題，希望大家能夠形成共識，以誠懇的態度表明自己的觀點，即業務工作是重心中的重點，希望大家能夠互相很好地合作，自己也將努力改變自己的缺點。
19．當專案準備期內，專案組成員抱怨市調過於辛苦時，怎麼辦？
鼓勵信心，現身說法，指出市調是乙個銷售人員成功的必經之路，市調的辛苦是一種基礎的積累，對自己的意志、品質也是乙個難得的考驗，同時檢查市調計畫，如確實有任務過緊的情況，則作適當調整。
20．當開盤，強銷期過後，專案組成員普遍出現身心疲憊的情況的，怎麼辦？
1）適度調整，使人員有一定的休整時間。
2）信心鼓勵，肯定成績，肯定大家的努力，同時設定新的目標，使大家有新的追求。
21．當專案組成員因個人正當理由，與即定排班發生衝突時，怎麼辦？
根據實際情況，如存在可調整性則予以一定方便，但必須告訴他，下不為例。
22．當你與客戶服務中心委派的專案秘書發生業務領域內的衝突時，怎麼辦？
作為專案的管理者，首先要避免這種衝突，一旦發生，解決的方法是一方面通報客服中心主任，將自己的要求明確表述，另一方面是必須讓專案秘書明白，業務領域內的技術問題可通過協商解決，但專案管理的權威不容挑戰。
23．當專案操作後期，銷售人員不思進取時，怎麼辦？
不思進取無非是工作量減小，工作難度加大等因素，可通過加大任務來刺激，或通過提成率的變化來激勵。
24．當專案操作後期，現場工作紀律鬆懈時，怎麼辦？
專案操作後期的這種情況可能無法避免，但銷售末期抓管理是乙個常規慣例，可採用殺雞儆猴的方式，提醒其餘人員，振作精神。
25．當專案組人員情緒不穩定，有大量人員準備辭職時，怎麼辦？
仔細分析每個人準備辭職的原因，為了支撐現有的銷售工作，必需對其中的一部分人員進行挽留，在挽留成功的同時，向公司尋求後備人員的支援，對態度堅決的辭職者，必經須要求其將工作進行完整移交，保證正常工作的延續性。
26．當專案組內部拉幫結派，出現小團體時，怎麼辦？
堅決制止這種現象，注意分化瓦解，小團體是因為共同的觀點或利益而形成的，改變這部分人的觀點或利益關係，另外，還可以通過人員的調動方式解決這個問題。
27．當專案組內男、女發生微妙感情時，怎麼辦？
此類事情比較敏感，在案場內部不宜過多宣揚，在沒有明顯證據之前，不能草率處理，保持緊密的關注，一旦產生影響正常工作的狀況，需立即按公司有關規定妥善處理，
最好採取低調，在處理後可暗示專案組其他人員引以為戒。
28．當專案組銷售人員突然陷入工作低潮期，信心不足時，怎麼辦？
1）了解原因，突然的低潮勢必和某些個人原因有聯絡，需要了解這些原因
2）鼓勵信心，以以往的業績和成功案例來增強他的信心，可列舉成交量，成交額等資料，或以平均水平比較法，使其相信自己是有能力的。
29．當專案小組長處理組內事物不公時，怎麼辦？
如係確實的不公平，應對組長嚴肅處理，並撥亂反正，消除基層銷售人員的積怨。
30．當專案組內兩名銷售人員出現惡性競爭時，怎麼辦？
視情節輕重，予以處罰，必要時可提交人員淘汰建議報告，絕不姑息，絕不能讓害群之馬影響整個專案組的團結與相對穩定。
31．當某銷售人員因悟性不足，無法提高基本銷售技能，業績不佳，但同時平常的工作又勤勤懇懇時怎麼辦？
對於勤懇而悟性不高的業務員，要給多些時間鍛鍊，不要急於求成，假以時日，業績應該會所有所突破。
實在不行，予以淘汰。
32．當專案組內人員不注重合作精神，經常獨善其身時，怎麼辦？
單獨與其溝通，並當眾點名要求他配合其它業務員完成工作，並對其結果當眾點評，表揚為主，以期培養他的團隊合作精神。
33．當你因性格因素無法與專案組內部分人員形成緊密關係時，怎麼辦？
以公事公辦的態度，處理事情的時候，對事不對人，避免因性格因素而導致的矛盾。
34．當下級銷售人員越權處理某事時，怎麼辦？
首先分析該事件的特殊性，如有特殊原因，而該業務員確實處理得當，則應該表揚，反之，越權處理應有相應的處罰。
35．當下級銷售人員越級反映情況時，怎麼辦？
越級反映的定有其苦衷，應抱著對事不對人的態度，與該業務員單獨溝通，要求他以後有事直接溝通，避免越級反映的情況出現。
36．當你的建議與想法未得到充分上級支援時，怎麼辦？
服從上級的決定，在有限的範圍內將事情做到最好，對事情的結果負責。
37．當你的命令下達以後，未能得到嚴格貫徹執行時，怎麼辦？
首先考慮該指令是否合理，如完全合理，則重申命令，調換執行人，並對原執行人作出相應處罰。
38．當下級大部分銷售人員因能力問題，未能完成你下達的任務時，怎麼辦？
對未完**員進行鼓勵，對完**員進行表揚，並在下次下達任務時，要量力而行制定合理的目標。
39．當召開專案例會時，有人常常遲到或不專心開會時，怎麼辦？
單獨與其溝通，調查是否因家庭、工作原因導致，或是對主管不滿造成，如屬個人原因，則要求其立即改變，如屬主管原因，則力求達成共識，並要求其改變。
40．當專案成員流失後，新進人員尚無法馬上挑起重擔時，怎麼辦？
身先士卒，以你的積極態度和鼓勵帶動新人，並要求老員工以熱情的幫助來協助新人共同完成。
41．專案組內大部分是未有從業經驗者時，怎麼辦？
以系統的培訓和經驗的積累，逐步將他們培養出來。
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