為什麼傳統的人才培養計畫會失敗
管理人員流失，業務不斷拓展。誰來補位？遴選和留用領導人才正在成為中國企業人力資源管理的首要問題，這在企業試圖尋找領導人才時顯得尤為明顯。
然而企業往往忽略了如何使人才培養計畫變得有效。
失敗的人才培養計畫
根據ddi對全球性大中型企業的調查，大多數公司都希望70%～80%的高管(總經理及以上)離職後由企業內部候選人中任命**人，但是絕大多數公司很難做到這一點，它們指定的候補人選事實上只填補了不到30%的位置，這主要歸咎於傳統的接替規劃系統的失敗。「大多數領導人對於如何發展自己和培養別人比較缺乏創新，」ddi公司董事長兼首席執行官威廉·白翰姆博士對記者說。
白翰姆評價說：「傳統的『發展人才庫』或『高潛質人才庫』體系過於死板。有些人從大學畢業後進入這種人才庫，但在3～5年後離開。
而對於有些人來說，如果在進入公司時沒能進入這一人才庫，就永遠也進不去了。」
在很多其他公司裡，所有的工作都是重複相同的步驟。他們的慣常做法是每乙個人都要被同等程度地「強化」，但是這樣做的結果就是沒有人得到真正的全面發展，反而浪費了大量的時間和資金。
不僅如此，傳統的「發展人才庫」或「高潛質人才庫」體系對於各種職位的候選人的發展工作做得很差。人才可能被挑選出來，但卻沒有得到真正的發展。乙個經常出現的誤區就是，一旦建立了乙個有效的人才提名程式，大多數企業便認為繼任管理系統已經建成。
施樂公司前任高管克莉絲·特納(chris turner)曾這樣描述施樂公司從前的晉公升流程：
施樂的晉公升流程很討厭。每年，公司裡的每個人都得填寫一大堆東西，你得列出你的1年、3年以及5年的目標。你還得列出明確的目標職位。
但是問題是，有誰的生活真的像五年計畫，甚至是一年計劃所規劃的那樣進行呢？這種方法很可笑，但是我們每個人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。
最後，我說：「我再也不要填這些東西了，我不想為搞這種流程的企業工作。」所以，當時我的老闆，乙個盡職的好員工，幫我填寫了好幾年這種**。
其他員工也很快發現了這種流程的荒謬，最後我的團隊中所有人都不再填寫這些**。然後有一天，人力資源部的乙個人給我打**，他承認只有35%的員工照這個流程做了。當他再一次要求我填寫這些**時，我告訴他，每個員工都知道施樂公司提拔員工跟這些表面工作毫無關係。
總之，施樂公司最終放棄了這種流程。
顯而易見，傳統方法帶來的結果，要麼人才庫形同虛設，要麼出現多數企業目前常面臨的另一種困境，對執行官/經理人的工作的認識有誤差。被晉公升的人不能成功地勝任新的職務，他的領導也因此而失敗。這也給很多企業帶來了巨大損失。
繼任管理中的6個常見錯誤
儘管管理者認識到了繼任管理的重要性，繼任管理專案仍然經常失敗，這主要是因為6個常見的共性錯誤。
錯誤1 把發展聚焦在乙個特定的工作上。老的「接替計畫」方式中，管理者們挑選出接替他們自己位置的人選，耗費很多管理時間，並使得發展計畫與整體的商業戰略不能**起來。相反，管理者應該建立乙個中心繼任/人才庫，綜合培養一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。
錯誤2 沒有準確地確認潛在領導者。依靠個人關係和經驗來確認領導候選人只能加強「老好友」圈子，而忽略有才華卻不太顯眼的一線經理人。正確的方法是：
在組織內開發乙個統一的確認候選人的標準。
錯誤3 對發展需求診斷不准。企業經常只專注於一位潛在領導人當前的能力。相反，他們應該確定企業在未來需要什麼樣的窗體底端
領導力，並且利用加速/評估中心，360度反饋和行為面試來評估候選人的發展需要。
錯誤4 發展方案有限。經理人的發展行為經常缺乏影響。企業高層管理者應該參與建立有創造力的發展方案，例如讓候選人加入工作組，或指派給他們可以帶來廣泛經驗的不同工作。
錯誤5 發展計畫從未付諸行動。企業制訂了發展計畫，然後便將之束之高閣。為了避免這種情況，候選人的直接上司應該參與到發展計畫的過程中，這樣日常工作職責與發展計畫就會同步。
錯誤6 缺少高管層的持續支援。為了使高管層不脫離這一工作職責，ceo需要確定高層管理者們的業績目標，並參與指導和教學過程。
培訓僅僅是乙個開始
許多人力資源總監簡單地認為管理領導人才只是培訓的一部分。他們相信，只要通過乙個定期的領導力培訓計畫，就能很好滿足企業領導力發展的需要。但事實上，培訓僅僅是乙個開始！
培訓對當前的需求很有效果。而且往往只是針對短期需求而設計。而領導力的發展計畫應該針對今後的3～5年。
舉個例子，你能對現任領導者和未來領導者進行戰略性思考、人才管理、商業策劃、決策和計畫制訂方面的培訓，這些是乙個領導者所必須具備的關鍵能力。但是僅僅培養這些是不夠的，這些只是搭了乙個框架。
如果企業想從領導者處獲得更多的價值，那就不應該僅僅停留在培訓上。而是需要從一些例如：行動型學習、輪崗型工作分派、發展型工作分派、持續的教練式訓練等來發展和培養領導人才。
建立繼任計畫
如果乙個成功企業的首席執行官仍沒有選好並培養自己的**人，那這個公司在戰略思維上的弱點就暴露無遺。很多企業已把繼任計畫擺在很重要的戰略地位，但是並非所有企業都是如此。
很多人認為，繼任計畫只適合於家族企業或大型集團。其實，繼任計畫應該成為每個企業的戰略組成部分，融入企業發展的遠景。
原因很明顯：如果沒有繼任計畫，公司如何去開發、培養人力資源？在現任領導人和其他擔任重要職務的人退休或離職後，公司如何保證有一批高素質的人才及時填補這些空缺？
如果不能確保會有優秀的人才去勝任那些重要職位，公司如何去計畫未來的發展？繼任計畫的意義遠不只現在那些施行這一項目的公司所意識到的那樣。
繼任計畫是公司未來發展計畫的重要組成部分。事實上，你公司裡的每個重要人員都應是潛在的繼任人選。關鍵在於，在成功提拔乙個人之前，一定要給予這個人足夠的培訓，使其能成功接任準備上任的職位。
要想有效地實施繼任計畫，必須考慮以下幾方面：你公司的長期發展方向是什麼？哪些主要領域和環節需要不斷補充和發展高素質的人力資源？
哪些人是你想重點培養以備未來之需的？這些人應走怎樣的事業發展道路？這些事業發展道路是否適合這些人的具體情況？
有一點需要注意，這件事不能機械地施行。一般說來，機械籠統地去做這件事不如針對每個候選人的具體情況去做收到的效果好。
積極主動
繼任計畫應積極主動。也就是說，要在需要填補重要職位之前就開始進行培訓或輪崗以獲取更多的經驗和知識。不要等有了空缺後才臨時抱佛腳，急急忙忙地找人接替。
在實踐繼任計畫的過程中，要注意不能千篇一律。要根據公司的具體情況採用不同的方式。有些時候，公司可能需要讓候選人較快地在很多不同崗位上輪換，以獲取更廣泛的經驗和知識。
另一些情況下，可能更深入地參與到某些選定的部門會更適合。
繼任計畫不需要普及到每個職位，但一定要考慮到那些重要職位。具體情況還需根據不同行業和不同公司的特點而定。作為公司戰略思考的乙個組成部分，每個公司都需要針對一些重要職位採取有計畫的繼任方案。
每年都應至少重新審視這一計畫，如果需要還應更頻繁。
無論是對於整個繼任計畫，還是當中的繼任人選作個人事業規劃，企業都不必只按照乙個樣去做。要分析公司和個人的具體需要來擬定並優化這一計畫。另外，要留出足夠的時間去培養**人。
不要期望他們一夜之間學會所有東西。足夠時間可以使這一計畫進行得更順利、更有效。
**人和有潛力的候補人員都應在這一過程的早期選定。這樣不但對當事人有幫助，而且還有助於避免其他主要候選人因失望或提公升得不夠快而離開。
路漫漫其修遠兮
跟許多人力資源管理流程一樣，在建立繼任計畫的過程中也有很多容易犯的錯誤。主要有以下幾種：對每個重要的個人或職位沒有乙個正規的書面發展計畫；計畫過於籠統，缺乏彈性，沒有考慮到個人的能力和需要；正式提公升等待時間過長；把一些不合格或沒有上進心的人放進繼任名單中。
在部署和利用任何戰略資源時，必須考慮培養關鍵人才以備未來之需。值得花大量時間和精力去討**司的需要和目前的能力，並把這些放到戰略位置上。
如果你公司沒有一套正規的繼任流程，也可以建立乙個繼任計畫的目標，去滿足公司發展的需要。怎樣才能讓你的員工發揮最大的潛能？怎樣去定位他們、教育他們，使他們為公司的發展和他們自己的長遠利益作出最大貢獻？
怎樣才能確保公司的未來會有一批高素質、受過良好教育、富有實踐經驗的精英？
實際上，繼任計畫的建設是乙個永無止境的過程。要定期審視公司的資源，確定哪些位置需要**人，或者需要有人開始學習必要的知識。弄清楚需要多長時間培養候選人。
定出每個人為達到既定目標該走的路。這條路也許會因需要而改變。因此，監控和更新是每乙個繼任計畫的重要組成部分。
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