績效管理第二章從績效考核到績效管理

（二）兩者的主要區別：如右圖

1、對人性的假設不同

2、管理的寬度不同

3、管理的目的不同

4、管理者扮演的角色不同

案例：王君眼中的績效管理

第二節績效管理與人力資源管理中其他環節的關係

人力資源管理體系圖

一、績效管理與工作分析

兩者的關係表現為：工作設計和工作分析的結果是設計績效管理系統的重要依據；同時績效管理的結果也對工作分析和工作設計產生影響。後者告訴「幹什麼考什麼」，前者對後者的合理性進行驗證。

二、績效管理與招募甄選的關係

招募與甄選質量的高低直接影響到員工乃至組織的績效水平(如人員配置不當)，績效管理也直接影響著組織的招募與甄選工作。首先，績效結果可以為招聘提供依據，其次績效管理可以檢測組織甄選系統**效度的有效性。人員甄選中常有兩類錯誤：

一是選拔錄用本該淘汰的人（「錯誤選拔」），一類是淘汰了本該選拔錄用的人（「錯誤的淘汰」）。其原因是甄選系統的**效度不高。

三、績效管理與職業生涯管理的關係

通過績效管理促進員工職業生涯的發展。員工可以發現自己具有潛在優勢的領域以及有待提高的領域。一方面，員工可以在自己具有優勢的領域中發展自己的職業生涯；另一方面，員工也可以發現自己在職業生涯發展的道路上還可以做出那些努力。

職業生涯管理促使了管理者和員工在績效管理過程中角色的轉變。管理者有過去的「監督者」、「訊息傳播者」、「領導者」變成了「幫助者」、「合作夥伴」和「輔導員」。員工也不再是績效管理過程中的「被監督者」和「被領導者」，而是「績效的主人」。

績效管理也可以為制定人員接任計畫提供有力的資訊，一些績效優秀的員工可能會作為某些重要職位的培養物件。但應注意的是，乙個人在目前的職位上取得優秀的績效，並不意味著他一定能夠勝任更高的職位，還必須結合對其潛在的勝任特徵的評估。

四、績效管理與薪酬管理的關係

績效管理與薪酬管理相互聯絡、相互作用、相互相成。兩者都是調動員工積極性的重要因素。其中前者是人力資源管理過程中的難點，直接影響績效管理的效能；而薪酬管理是影響人力資源管理活動成敗的關鍵因素，是員工最關心敏感環節。

一方面，績效管理是薪酬管理的基礎之一，建立科學的績效管理體系是進行薪酬管理的首要條件。另一方面，針對員工的績效表現，及時給予獎勵，能合理引導員工的工作行為，確保組織目標與員工目標的一致性，同時提高員工的工作積極性，增加激勵效果，促使員工工作績效不斷提公升。

五、績效管理與培訓開發的關係

績效評價的結果為培訓開發的需求分析提供了重要資訊。通過績效評估，管理人員了解員工目前績效狀況的優勢和不足，結合員工個人發展願望，與員工共同制定未來發展計畫，人力資源部並根據員工目前績效有待改善方面，設計整體的培訓計畫，並幫助主管和員工共同實施培訓開發。

通過培訓開發可以彌補在績效管理過程中發現的員工的不足，提高員工的工作能力，進而調整相應的績效計畫指標和權重，使員工的績效指標順利實現。

六、績效管理與勞動管理的關係

勞動關係管理的範疇主要涉及員工合同管理、員工社會保障管理、安全生產和衛生管理、員工參與管理、集體談判管理、集體衝突處理等。勞動管理關係直接影響員工的積極性和工作滿意度。通過勞動關係，可以強化員工對組織的認同感和忠誠度，提高工作投入度，共建和諧氛圍，確保績效管理工作得到支援和配合。

七、績效管理的基礎

1、實施績效管理所需的根基

許多企業在引入績效管理系統時都遇到很多困難，一些看起來設計很科學的績效管理系統卻推行不下去，這是為什麼呢？因為績效管理的實施需要一定的管理根基。主要體現在：

◆ 組織文化 ◆ 戰略管理 ◆ 組織設計與業務流程 ◆ 高層領導的支援與推行

2、績效管理的前提條件：組織戰略和工作分析

進行績效管理，要做好兩項重要的基礎性工作,一項是組織戰略，一項是工作分析。如左圖：

人力資源管理體系中績效管理的前提條件

案例：w公司急切推行績效管理的結果