第二章績效考核
學習的目的與要求
通過本章學習，要求應當掌握如下內容：
1、績效考核的作用；
2、傳統績效考核與戰略性績效管理的區別；
3、薪酬管理發展歷程中個階段的主要特點、管理核心；
4、戰略薪酬理念匯入下的戰略薪酬管理（應用，後面章節還要具體展開）；
5、績效考核管理與薪酬管理的關係（重點）。
一、績效考核管理的功能與發展沿革
（一）績效考核管理的作用
從系統角度考察，績效在人力資源開發與管理中的作用體現在五個方面：
1、 是企業聘用人員的依據。
崗位分析、崗位評價和崗位分類是「識事」的基本活動，考核則是「知人」的主要活動。只有「知人」才能「善任」。
2、 是員工職業生涯發展的依據。
績效考核為職業生涯發展提供全面資訊。對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現人力資源的優化再配置。
3、 是員工培訓的依據。
使培訓開發做到有的放矢（有針對性地進行）。
4、 是確定薪酬和獎懲的依據。
建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。
5、 有利於形成高校的工作氣氛，使個人目標與組織目標相一致，並促進員工的發展。
但是大多數經營者對績效考核普遍存在困惑：企業如何對員工的工作績效進行精確的評分，如何真實地反映員工的績效水平？
（二）績效考核管理的發展沿革
1、傳統的績效考核
績效考核（performance appraisal），古人對考核就有了較深刻的認識《績薪》p4。一般認為起源於西方國家文官（公務員）制度。最早考核起源與英國（1854-1870）；1887美國正式建立了「功績制」。
2、現代績效考核——向戰略性績效管理發展
現代人力資源管理的基礎和關鍵就是績效考核。從現代人力資源管理理論來看，績效考核，更確切的說是績效管理，它是乙個學習、改進和控制的過程，是在於通過持續的、動態的、雙向的溝通，大道真正提高組織和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的。是乙個系統過程，主要包括：
績效計畫和標準的制定、績效的溝通、績效的考評、績效的反饋與輔導、績效的提公升與再計畫、績效考核結果的運用。
3、傳統績效考核與戰略性績效管理的區別
4、績效管理的發展趨勢（總結）
無論在考核理念、技術方法等方面都更體現現代管理的理念，現代人的理念。
（1）「能力開發」取代「計分考核」。
許多具有先進管理理念的企業都採用了「智慧型開發考核」和「業績考核」雙管齊下的制度。引入了「面談指導制度」和「績效改進制度」。
（2）「雙向溝通」取代「主管中心」。
（3）「工作績效標準」取代「綜合抽象標準」。
（4）「多面考核」取代「縱向考核」。
建立科學的績效考核管理體系是進行科學薪酬管理的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是乙個優秀企業經營管理的基礎。
二、企業薪酬管理發展脈絡分析
（一）企業薪酬管理發展歷程（後附表：不同發展階段的比較）
1、早期工廠制度階段——在前工業革命時期，把工資水平降低到最低限度的觀點
2、科學管理階段——圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策（高工資、低成本）
3、行為科學階段——適應員工心理需求的薪酬制度
（前三個階段體現了傳統的薪酬管理理念，考慮的多維因素）
4、現代管理階段
（二）薪酬理念轉型
1、傳統薪酬理念的問題和缺陷
（1）缺乏彈性，激勵性不足
（2）缺乏文化內涵，團隊合作與參與性不強
（3）缺乏多元目標，對企業戰略的支撐性較差
（4）缺乏橫向結構，對組織扁平化的適應度較低
2、轉型的方向
（1）薪酬主體的轉型——最佳薪酬方案還是最佳者的薪酬方案？
當然是後者，但是最佳者的形成，並非單純的薪酬管理所能支撐，需要企業發展戰略和經營管理體系的全面推動。
（2）薪酬客體的轉型——對人員付酬還是對崗位付酬？
企業的薪酬客體理念往往要遵循從側重人員到側重崗位，再回歸側重人員這樣乙個過程。不同的薪酬客體理念具有不同的適用性和潛在缺陷：
a、 崗位薪酬體系代表著對崗位付酬的薪酬客體理念。同工同酬、評價客觀、利於操作；但對員工績效和學習激勵不足；存在僵化、呆板的問題。
b、 能力薪酬體系和寬頻薪酬則代表著對人員付酬的薪酬客體理念。存在標準主觀、管理複雜、崗位戰略價值體現不足，對員工創造績效的積極性也缺乏激勵。
c、 激勵薪酬、要素薪酬和福利薪酬從本質上講都是人員付酬的薪酬客體理念的延伸形式。但三者都沒有完全脫離員工所處的崗位特性，是對人員付酬和對崗位付酬兩種薪酬克緹理念的融合。
d、 團隊激勵薪酬是對人員付酬的薪酬客體理念的修正形式。企業在「按照誰的績效付酬」的過程中，平衡好員工個人和團隊績效考核和薪酬激勵。
（3）薪酬標準的轉型——外部化的標準還是三位一體的標準？
公平的標準有三個層次：外部公平、內部公平和個人公平。現代薪酬有效性的評價標準正在由傳統的單一外部化標準轉為兼顧外部競爭性、內部公平性和個人激勵性的三位一體的複合型標準。
（但是，相對的三者並不是自然相容，需要作出取捨，達成平衡，這是薪酬標準轉型引發的新的管理難題。）
3、轉型的內涵
薪酬理念轉型的本質在於貫徹戰略薪酬理念。戰略薪酬理念以企業發展戰略為準則，以員工滿意進而客戶滿意為目標，鼓勵員工的創新精神和持續的績效改進，從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的工作環境。
（1）戰略薪酬理念指導下的薪酬管理基本內容（圖略《薪績》p25）
戰略薪酬理念的核心在於通過薪酬體系、薪酬水平和薪酬結構的設計和管理，實現企業戰略目標，提高企業競爭能力並促進企業持續發展。
與傳統薪酬理念相比，更強調內部公平帶來的員工滿意和員工公平帶來的績效激勵；更強調以績效考核為基礎的激勵薪酬；更強調基於風險分擔和戰略夥伴關係的要素薪酬；更強調為應對潛在風險和挑戰而創新性地試用福利薪酬，尤其是彈性福利；更強調員工的橫向交流；更強調就業能力的複合性；更強調團隊協同。
（2）戰略薪酬理念匯入後，企業薪酬管理要達到的五大目標
一是，戰略性。
二是，激勵性。
三是，靈活性。
四是，創新性。
五是，溝通性。
三、績效管理（現代績效考核）與薪酬管理的相互關係
（一）績效考核、薪酬管理與企業競爭力
1、薪酬管理與企業競爭力
薪酬管理實踐（如薪酬認識、薪酬形式工具、薪酬戰略、薪酬設計、薪酬預算控制等），作用於員工（直接影響員工能力、員工動力、員工與工作相關的態度、員工取向）。員工結果又會直接影響組織結果（即組織競爭力：凝聚力、戰鬥力、創造力）；最終導致企業的競爭優勢的形成(如成本領先、產品差異、高份額、高滲透)。
2、績效管理與企業競爭力
績效管理實踐活動（績效評估原則、績效標準、評估方法、評估實施與反饋）直接影響員工行為態度，科學的、規範的、制度化的、公平公正的考核實踐對員工直接產生影響（如員工職業導向、員工價值導向、員工能力導向、員工努力導向都可以通過績效考核達到），而績效管理又可直接對（企業戰略、企業文化、經營目標、企業形象）產生作用。員工結果與組織結果，共同協調最終形成企業的競爭優勢，使產品成本、產品質量、服務，組織的凝聚力、戰鬥力和創新力都得以實現。
（二）績效管理在薪酬管理中的價值
兩者存在互動關係：一方面，績效管理是薪酬管理的基礎之一，激勵的實施需要對員工的績效做出準確的評價；另一方面，針對員工的績效表現及時給以不同的激勵薪酬，也會有助於增強激勵效果並確保績效管理的約束性。
績效管理在企業薪酬管理中得到廣泛的應用，其作用體現在以下幾個方面：
1、績效管理有利於在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，從而將激勵機制融入組織目標和個人業績的聯絡之中。
2、有利於在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。
3、有利於簡化薪酬方案設計過程，降低設計成本，並提高薪酬方案執行效率。
總之，績效管理與薪酬管理是乙個系統，在實踐中不可認為的將其分割。其實人力資源管理應視為乙個整體，任何乙個單一的人力資源管理模組都難以有效的發揮作用。
複習題1、論述傳統績效考核與戰略性績效管理的區別
2、簡述績效考核的發展趨勢。
3、論述比較薪酬管理的不同發展階段。
4、簡述戰略薪酬理念匯入後，企業薪酬管理要達到的目標。
5、簡述績效管理在薪酬管理中的價值。
第二章績效計畫
勉強 如果繼續留用他，工作會一直落後，整個部門會受很大影響普通 該員工的工作大體不壞，能達到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現 能幹 做事完整，另人滿意，是一位有資格 有經驗的人所表現的可嘉 即使在其工作中最困難與複雜的事務上仍有超過要求的表現。四 績效目標的兩大挑戰 1 如何促使目標是切實可行...
第二章戰略性薪酬管理
一 戰略性薪酬管理的內涵和設計步驟 一 戰略性薪酬管理問題的提出及其含義 理論基礎戰略薪酬告訴管理者要調整他們的薪酬體系以適應組織的戰略和外部環境.這種觀點的基礎是 權變 理論，這種理論隱含的乙個前提假設是，組織和薪酬戰略之間聯絡的越緊密或越匹配，組織的效率就會越高,它們最終是使企業贏得並保持競爭優...
績效管理第二章從績效考核到績效管理
二 兩者的主要區別 如右圖 1 對人性的假設不同 2 管理的寬度不同 3 管理的目的不同 4 管理者扮演的角色不同 案例 王君眼中的績效管理 第二節績效管理與人力資源管理中其他環節的關係 人力資源管理體系圖 一 績效管理與工作分析 兩者的關係表現為 工作設計和工作分析的結果是設計績效管理系統的重要依...