績效管理期末考試卷答案
一、選擇題30=30*1
1、a 2、d 3、a 4、c 5、d
6、d 7、c 8、b 9、b 10、d
11、d 12、b 13、c 14、a 15、a
16、a 17、b 18、c 19、a 20、c
21、a 22、b 23、d 24、d 25、c
26、d 27、c 28、d 29、d 30、b
二、判斷題10=10*1
1.錯誤 2.正確 3.錯誤 4錯誤 5.錯誤
6.錯誤 7錯誤 8正確 9.錯誤 10正確
三、計算題10=1*10
1、評分標準：（1）添齊表中空白（5分） （2）崗位正確排序（5分）
四、論述題20=2*10
1、「３６０度績效評估制度」是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效。通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。
（1）自我評價（本人評價）是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。
優點：1、如果員工理解他們所期望取得的目標以及將來評價他們所採用的標準，則他們會比較客觀的對自己的工作業績進行評價，並採取必要的措施進行改進。2、自我評價的員工會在自我工作技能開發等方面變得更加積極和主動。
（當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而了解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。）
缺點：一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。
注意事項：1、上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別注意的事項。2、員工自評的結果作為員工培訓和發展的依據。
(2分)
（2）同事評價（同級評價），是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。
優點：對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。
但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。
缺點：1、當績效評價的結果與薪酬和晉公升等激勵機制結合得十分密切時，同級之間會產生某種利益上的衝突。這將限制同事評分的可行程度。2、同級之間的個人關係會影響績效評價的可信程度。
注意事項：同級評價比較適用於大學、醫院、科研單位或企業中專業性很強的部門。(2分)
（3）下屬評價：是制由下級對上級做出的評價。這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。
管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的了解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。
優點：下級評價的結果可以使組織的高層管理人員更多地了解中、基層管理者的管理風格，找出組織中潛在的管理問題，通過對評價指標的控制影響組織的整體管理風格。
缺點：下級出於保護自己的需要，怕上級「給小鞋」，可能在評價的時候會做出與事實不符的評價。
注意事項：要使用下級評價必須創造出一種和諧的氛圍，形成一種自由評價的氣氛和制度保證。(2分)
（4）客戶與**商評價：是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的評價主題引導被評價者的行為。客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。
因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。
優點：多主體評價的方式通過多渠道的評價資訊增加了評價的客觀性程度。
缺點：這種評價所占用的時間比較多，而且費用可能也比較貴，並且要和其他考評方式結合起來使用。(2分)
（5）上級評價：是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。優點：
1、主管熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能。2、上級評價可以實現一定的管理目的和開發目的。有利於加強他們對下屬的控制力。
(2分)
2、評分標準：
題目中所表述觀點不正確1分）
績效考評是一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價並影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工和組織的共同發展。（2分）
績效管理包括績效計畫、實施、考評、總結和改進等全過程，績效考評是績效管理中的關鍵環節，是績效管理的重要的支撐點2分）
兩者的主要區別有：
（1）績效管理是乙個完整的系統，績效考評只是這個系統的一部分1分）
（2）績效管理是乙個過程，注重過程的管理，而績效考評是乙個階段性總結。 （2分）
（3）績效管理具有前瞻性，不僅包括過程的監測，事後的考評，還包括事前的策劃，績效考評主要是事後檢查，回顧過去的成果2分）
五、案例分析題30=2*15
1、（1）說明員工績效面談的作用（8分）
1）使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認識。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標，考評方法、程式有進一步的認識，有利於下一輪績效考評工作的開展。
2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實資訊反饋給員工本人，對員工的成績、優點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。
3）依據考評結果制定績效改進計畫。制定績效改進計畫是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。
圍繞績效面談，人力資源部門應該做到：
1）對考評者以及被考評者明確考評的目的；
2）明確績效面談的目的；
3）加強對考評者的面談技巧的培訓。
（2）分析問題產生的原因（3分）
表面上看，是「績效面談」使得小王感到苦惱和不安。實際上，產生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：
1）公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；
2）小王的上司對小王有偏見；
3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。
（3）提出解決問題的對策（4分）
公司在建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：
1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；
2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效資訊的收集。
3）考評結束後要注意考評結果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最後結果達成一致，共同制定員工的績效改進計畫。
2、診斷分析
這是乙個典型的因為績效評估結果而造成的糾紛，這個糾紛涉及的三個當事人分別是：林某——績效評估的物件；朱某——績效評估者；趙某——績效評判者。簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事。
我們先從三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某對於考核不公正的看法產生於對於考核過程的責任歸屬有異議，對於考核結果橫向比較的內部公平性趕到不滿。
朱某：考核真無奈。朱某對於林某一向抱有「惜才」的心理，對於林某平時的一些表現，也僅僅是「點到為止」。
對於根據系統計算出的考核結果，朱某也非常吃驚，並且面對這樣的結果朱某感到很大的壓力。
趙某：考核本應公正嚴明。面對考核結果，應該公正嚴明處理，不能因為任何乙個個體而違反考核的原則，考核的意義是讓員工更好的工作，考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結果。
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