季度業績質詢會及績效評價後，我約董事長及發展戰略部劉總溝通下一步變革思路，話題還是從第一季度各部門的業績開始。
董事長說：「這一次質詢會非常成功，而且考核也真正把大家的績效拉開了，基本上達到了變革目的。但我也意識到乙個問題，那就是現在形式有了，而且效果也不錯，但年度經營計畫很多公司的策略落地性還有差距，我希望能層層分解下去，但現在看來可能部分經理已經做到了，但還沒有全員動起來。
上次質詢會華北的匯報就非常符合我的要求，華中的匯報就根本沒有真正理解變革的要求。」
劉總也非常認同：「是啊，這一次只有個別部門真正圍繞年度經營計畫分解，大部分部門形式上好像已經到位了，但實質內容還是以前的思維，而且據我了解，現在各部門在日常工作過程中，還是以前的工作模式，領導交代什麼就做什麼，領導沒交代就無所事事，也就是說年度經營計畫現在還未能真正層層分解到基層員工。上班時間，辦公室裡上網瀏覽新聞，聊天的現象還是很普遍。
」看來，這次劉總也意識到了運營計畫的重要性。
大家能意識到這個問題很重要，這也是我想做的。
我說：「現在沒有層層分解到基層員工，是因為缺少乙個抓手。年度經營計畫相對還是比較粗放，僅僅是一些核心策略，但還沒完全能分解到各部門及員工，所以也無法充分有效地指導大家的工作。」
「所以，我建議接下來推行運營計畫，公司目標要通過運營計畫像擰螺絲一樣，一層一層擰下去。」我接著說。
董事長拍了一下大腿，說：「你說得對，擰螺絲這個提法很好，我就是希望公司目標能像擰螺絲一樣，一直分解到基層員工，只有上下目標一致，才能形成合力。」
董事長對劉總說：「我會專門寫一篇文章，你在最新一期的內刊上也做下宣傳。」
我真的非常佩服董事長魄力和執行力，也注重宣傳手段對變革的融冰，而且非常善於把握時機。
我說：「那就再好不過了。」
劉總說：「那這個運營計畫如何做呢?」
我說：「其實，也沒那麼複雜。之前調研的時候，我也了解到目前各部門工作基本上還是靠領導臨時安排，所以我認為現在是時候關注工作計畫了。
基本的模式和制定年度經營計畫差不多，首先每個部門領導給各班組交代下月的工作重點，然後每個班組先基於自己的理解制定下個月的計畫，然後部門內部進行質詢並完善工作計畫，這樣每個部門的工作計畫性會提高，而且有利於充分發揮各班組的積極主動性，不是每天聽領導安排什麼工作，而是自己制定工作計畫承諾，然後自己就要自我管理，主動積極完成工作計畫，這對於團隊成長也非常有幫助。」
劉總興奮地說：「嗯，這個非常好。我盡快協調it部門開發乙個簡單的月度工作計畫管理流程，這樣即可以統計各部門計畫管理執行的情況，又可以實現上下級工作資訊的共享，這個功能相對沒那麼複雜，可以1週內實現。
」看來劉總非常認同下一步的變革思路，又有it系統的支撐，這事就更加靠譜，我說：「劉總說得沒錯。月度工作計畫工作，最好能納入到考核，開始可以先拿出比如5%的權重，而且可以僅僅考核各部門月度工作計畫的及時性，在前期可以選擇幾個質量比較高的工作計畫做乙個公示讓大家學習，後期再逐步考核工作計畫制定的質量。
先把月度計畫做好，然後再細化到周計畫。」
然後，我在筆記本上畫了一張示意圖，見圖1。
董事長也隨聲附和：「這非常好。以前的時候，整個公司基本上都是自上而下要求，但上面的精力往往是有限的，所以也無法充分發揮下面的積極主動性。
現在要改變乙個思路，一定要充分地自下而上開展工作計畫的制定，最後與自上而下的要求乙個結合，這樣組織能力才能真正建立起來。」
我很高興董事長能想到這一點：「是。以前公司每個月就是為了考核而考核，其實，考核的最終目的是為了工作目標更好的達成以及組織能力的培養。
所以，公司也應該從績效考核到績效管理的轉變。」
劉總問：「績效管理與績效考核有什麼差別?」
我看董事長也一臉困惑，這正是我想說得重點，我在筆記本上大概畫了一張草圖，見圖2，然後說：「績效考核往往更注重考核方案本身的設計，但績效管理更強調績效計畫的制定，績效實施過程管理及績效面談。」
董事長若有所思：「我明白了，這的確是我們公司欠缺的。」
「金顧問，要不這樣，你這個月安排兩天的時間，我們組織做乙個有關工作計畫與績效管理方面的培訓。」劉總說道。
董事長也非常認同：「對，培訓是非常必要的，而且最好再增加一些有關管理者角色方面的內容，我認為目前公司經理團隊缺乏這種意識，只知道自己幹活，不知道如何帶好團隊。」
「好。」我非常開心大家又對乙個重要的變革思路達成充分共識。
從戰略梳理，到制定年度經營計畫，到改革中高層績效薪酬體系，再到運營計畫的建立，通過「擰螺絲」的方法，再起飛公司實現了公司目標、部門目標和個人目標的協同，啟動了組織能力塑造的征程，未來還有很長的路要走，但只要懂得堅持就一定會實現管理轉型。
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