績效考核是人力資源管理難中之難的乙個關口，相對於各大中型國有企業，中小國企的的管理水平更為薄弱，而績效考核的推行也是難上加難，更不用說隨著現代管理的演進，將傳統的績效考核也逐步上公升為績效管理了。這乙個從無到有，從有到完善循序漸進的過程，往往需要依賴於第三方的推動。
c國企是某全國特級施工企業的下屬分公司，主營公路橋梁施工，年完成產值四億多元，施工點遍布某省各市、縣，公司所承建的多座大橋被評為國家優質金獎（魯班奬）、國家優質銀獎。績效考核作為現代人力資源管理工作中的乙個環節和過程越來越受到重視，各企業都紛紛的仿效和施行，c國企也曾自行設計過一套績效體系，但實施兩個季度後就不了了之。即使該公司榮譽無其數，專案組仍給予了c公司乙個「國企中的國企」之中肯評價。
確實，對員工進行有效績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態度、工作能力、工作業績等方面進行的全面的、客觀的評價，通過獎勤罰懶、優勝劣汰等措施激勵員工提高工作積極性質量，並最終提高企業的生產效率和經濟效益。然而，並不是所有的績效考核體系都能保證這一點。專案組通過c國企績效考核體系匯入和實施的經驗來看，認為真正要把績效考核做實做好，必須根據中小國企的實際情況量體裁衣，方案設計要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會達到預期效果，反而會產生更多矛盾和危機。
一、中小國企績效考核匯入實施過程中存在的一些主要問題
1、人員素質較差
中小國企的人力資源管理水平停留於人事水平階段，這往往也和該企業的人力資源工作者水平密切相關，指望他們來建立和完善企業科學績效管理體系顯然不太現實，而在第三方協助設計和匯入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執行者。c國企原來每次進行績效考核都按程式召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進行了宣講，但還是力不從心，結果在訪談的過程中，員工對績效考核工作的諸多不滿隨處可見。
從中小國企員工方面來看，仍然存在較多的牴觸情緒，認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業工作，或者長期從事於某項工作，習慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。
2、工作分析不足
績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障，在企業的人力資源管理與開發過程中，工作
分析，即明確部門和崗位職責，以及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規範之間的擬合程度，並以此作為績效的衡量標準與考核依據。
在當前的中小國企中，大多數企業的工作分析工作並未得到有效的開展，不少企業連簡單的崗位說明書都沒有，對企業內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的，這是國企多年沉澱下來的一處弊病，自然導致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。c國企的基礎，也僅僅停留於根據三標一體化的管理體系要求，對各個崗位的職責相當簡單粗糙的描述。
3、指標設定不合理
c國企曾出台的一套績效考核體系，據稱是人事部主管花週末兩天的時間翻書翻出來的，效率之高趕超專案組，呵呵，不過質量可切切不敢恭維。該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價，缺乏客觀可量化指標的考核，各定性考核指標評價的主觀性較大，也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。舉例來說，在部門考核指標中，有服務質量、工作效率等等，這些考核指標的判斷一般是分為幾個等級，如「非常滿意」、「良好」、「滿意」、「尚可」、「非常不滿意」等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，比如說「滿意」和「尚可」如何界定才能讓員工心服口服？
缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價，考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素。
這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是中小國企績效考核工作中普遍存在的乙個問題。
績效考核的關鍵就是「績」和「效」，也就是員工的工作成績、效果。但是中小國企績效考核往往避重就輕，在工作態度、工作能力等方面下功夫，而對工作績效既實際的可以量化的工作成果則簡略帶過，更不用提kpi了，這是國有企業長期存在的體制矛盾的乙個縮影。
4、人情分嚴重人情分問題往往是諸多中小國企難以跨越的又一道鴻溝，傳統的國有單位氛圍，大鍋飯思想依然存在，部分主管甚至高層領導也不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，沒有認識到績效考核是一項綜合的系統管理工程及它的巨大作用，只是簡單認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。
另外，一部分領導為
了穩定上下級關係，照顧私人感情，或者出於其他的原因，不願意嚴格的去執行績效考核政策；c國企一些管理者多為技術、施工人員出身，缺乏精細化的管理意識，不願花費精力進行考核。由於大家都不願得罪人，嫌麻煩，人情分現象嚴重，考核具有更多的隨意性，不願意進行嚴格考核。最終導致各級人員對考核工作不重視，考核結果不能反映工作業績，無法同薪酬掛鉤，最終流於形式。
以上是專案組在c國企裡實施績效考核工作中所發現的一些典型問題，可能也是目前各中小國企績效考核實施當中普遍存在的問題。不處理好這些問題，績效考核就很難推行，即使勉強推行，也不會產生好的效果，甚至會怨聲載道。
據美國一權威調查機構的資料顯示，企業所實施的績效考核有70被證明是無效的。所以，專案組認為，一旦企業要開展績效考核工作，就必須認真做好，不可玩弄形式。當然，管理需要在實踐和探索中提高，績效考核工作也是需要在實際應用當中去完善的。
二、針對c國企原有績效考核過程中的種種問題，專案組簡要提出下列幾條解決措施供大家參考：
1、做好績效考核前的各種準備工作首先必須得到公司決策層的大力支援，這是推行績效考核的強大動力；其次要做好考核的宣傳、動員及員工的思想工作；最後要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績效考核工作組，明確各部門甚至個人的工作職責、任務、工作程序等等，並在指標設計的過程中，在一定時期內建議將績效考核完成情況作為各部門負責人的考核指標之一。
2、制定好崗位（職務）說明書這一點是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責的執**況及工作任務的完成情況。諮詢公司可以發揮在工作分析方面的優勢，做好了崗位（職務）說明書，就等於打好了考核的基礎。
3、科學設定kpi及bsc指標企業經營目標應該可以分解，企業的戰略計畫指標可以分解為年度經營指標，企業年度經營指標可以分解為企業月度、季度經營指標和個人的年度任務指標等。在c國企，其總公司就有對c國企經營考核的任務書，雖然任務書上的指標也不盡科學，但只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。目前，以kpi和bsc為核心的考核指標體系在各企業中應用較為廣泛，但真正能夠順利實行並能進行有效考核的，估計寥寥可數。
企業在設定kpi及bsc指標時，不能是拍腦袋定下的，必須經過深入的調查分析及全面衡量，在設定kpi或bsc指標時，必須堅持二八法則，找出關鍵指標，才不至於眉毛鬍子一把抓；同時盡可能的
使用量化指標，通[fs:page]過扣分制或底限值、目標值、挑戰值等量化衡量標準的設計，並培訓、指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準設計方法，使得企業在發展的過程中能夠隨著管理提公升，學會動態修正指標，讓績效考核更好的服務於企業經營目標的實現。
4、事先約定績效考核不只是管理人員的一廂情願，而是上下級雙方的乙個互動過程。考核的關鍵其實在於管理人員能否在事前這一操作環節上保證員工對考核指標的足夠重視。我們建議在具體的操作過程中，事前通過雙方討論、確認好指標及其相應的評價標準、權重等，然後以契約的形式--績效合同--正式確定下來，在企業內部形成具有約束力的契約/法律關係。
訂立績效合同的內容要點除了績效指標及其權重、考核標準、資料**等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和資訊**的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認。這意味著，合同訂立的關鍵意義在於，明確績效考核中各參與者的角色和責任。這種任務、責任的關係明確，保證事前階段就在員工的心目中確立起規範、正式的嚴肅態度，由此使得員工重視績效考核的內容。
同時，量化的指標和強制分布、差額分布的引入，也能夠大大減少了人情分的空間。
5、考核關係專案組在替c國企設計時，並不推薦360度或270度考核方法。表面上看，這種評價方法比較客觀、公正，能夠全面反映員工的工作能力和工作績效。但實際上，這種方法有很大的不可控性，會產生很多問題，尤其是在中小國有企業，員工之間對關係的處理非常敏感，「多一事不如少一事」，同級、下級、客戶的評價往往受多種因素的影響而做出了失真判斷。
例如員工的互評成績可能普遍偏高，基本上失去參考價值；而下級從自身的利益出發，對上級也都做出較高的評價，不敢講實話；另外，客戶受多種因素的影響也會做出過高或者過低的評價。因此，我們推薦簡單的直接上級對直接下屬考核的形式，部門考核由分管各部門的高管考核，總經理最終審核的形式，即各高層管理人員對分管的部門有考核權，總經理有審核調控權；員工考核採用直接上級考核，隔級主管領導??級主管領導有審核調控權。
公司更高一級管理者有權對考核結果進行調整與控制，是為了避免考核失實與偏差的手段。
6、持續改進持續改進雖然是質量管理體系原則，但照樣適用於績效考核工作。c國企是公路施工企業，三標一體化的概念比人力資源理念更深入人心，也更容易為大家所接受。「不斷改進、持續提公升」是績效考核的開發功能，或者說是績效考核的追求。
考核結果出來後，大家特別關注結果的等級劃分以及其與獎金的掛鉤很正常，基於國企的氛圍，考核後更容易強調重改進，通過考核結果應用的手段調節，員工能夠從關注考核分數轉移到關注績效（改進）本身，從而實現開發功能與管理功能的協調。
績效考核還應認真聽取廣大員工的意見和提議，集思廣益，在實踐中不斷進行改善，只有如此，才能使績效考核在中小國企順利推行。
作者：葉展
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