國有企業具有盈利性和公益性的特點，決定了國有企業在進行kpi績效考核時與其他企業存在很大的差別，在kpi績效考核的實際操作過程中，會遇到很多難以避免的問題，影響到kpi績效考核的實施效果，而對於眾多的國有企業，在績效考核方面的改革在所難免，所以作為國有企業的管理者來說，如何做好國有企業的績效考核，如何將kpi績效考核工具更好地運用到國有企業的考核中去是需要認真考慮的問題，因此，華恆智信分析員基於國有企業在kpi績效考核運用過程中容易出現的問題，進行了歸納和總結，並針對國有企業在kpi績效考核過程中的問題提出針對性的解決方法，以期能對國有企業績效考核方面出現的問題提供一些解決方案的啟發。
國有企業作為一種生產經營組織形式同時具有盈利性和公益性的特點，不同於一般企業，對國有企業的員工進行績效考核會存在很多的問題，隨著kpi績效考核方法的興起，在國有企業的逐漸改革中，有些國有企業開始採用kpi用於企業員工的績效考核，而在使用的過程中會出現一些難以避免的問題，華恆智信績效考核諮詢顧問根據調查的資料，了解到企業所實施的績效考核有70%被證明是無效的。因此專家們根據以往的工作經驗，總結出如下六大類問題，並提出了一些對策建議以供參考。
一、存在的六大問題
1、宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。
國有企業在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程式性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果並不好。
對於宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時，存在一些趕時間、趕進度、照搬照抄方法、制度和實施方案的問題，對於考核方案的動員也只停留在將方案的內容照本宣科給職工，沒有一一地詳細講解，會導致員工對於這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點和詳細內容。另一方面，績效專員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細地講解，從而導致聽完宣講的職工在績效考核的理解上只停留在理論，在一些具體操作上存在誤解甚至牴觸心理，不利於以後實施方案的落地。
對於普通職工來說，一方面他們對於績效考核的了解甚少，大多是對其的重要性認識比較膚淺，認為績效考核或是用來束縛員工或是在他們的薪酬工資上動手術，從而積極性不高。另一方面對於一些平時工作績效比較不好的員工，養成了按部就班、得過且過的工作習慣，積極性欠缺，特別是部分國有企業的員工，本來就比較懼怕績效考核，所以一聽說要抓績效，就會底氣不足，怨聲載道甚至鼓動周圍的員工牴觸績效考核，故意拖拉，阻礙考核的推進。
2、考核體系不完整，kpi考核指標設定不準確。
由於國有企業具有其自身的特點，因此在績效考核體系的建立上會帶來其他企業沒有的困難，即使在使用kpi考核指標上也會存在很多難以避免的問題，具體表現在：
（1）國有企業的分公司較多，分布在各地，比較分散，通過專案組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產經營過程中的考核體系，有些不專業或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業的考核模式，沒有和自身的實際情況相結合，使用起來也沒有系統性。
（2）對一些職位的kpi考核指標的提取缺乏統一的標準，沒有統一的尺度就會使得關鍵指標的提取存在很大的隨意性，整個考核體系很難集成為乙個整體。
（3）國有企業績效考核避重就輕，往往在工作態度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的又可以量化的工作成果則簡略帶過；kpi考核指標提取過於粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關聯起來，難以起到後續的反饋和改進效果。這些都是國有企業長期存在的體制矛盾的乙個縮影。
（4）一些建設類國有企業會存在盲目地追求量化指標，對於一些表面上看起來不能量化但很關鍵的指標被其刪掉，從而在關鍵考核指標的提取上出現漏洞；盲目地追求多和全，使得關鍵指標非關鍵化，沒有針對性。
3、國有企業kpi考核指標評價沒有具體的可套用的量化標準。
儘管這個問題在其他企業的績效考核中也很常見，但是對於國有企業的文化觀念來說，更容易出現評價趨中或是根據自己的想法來做出評價。比如說在工作能力考核指標中，有任務執行能力、溝通協調能力、創新能力等等，這些考核指標的判斷一般分為幾個等級，如「優秀」、「良好」、「一般」、「較差」、「差」等，但如何做到明確地將這些等級區分開來，比如說「良好」和「一般」如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分。而受中國人的「中庸」思想得影響，很多人都會選擇中間。
對於國有企業員工，他們之間的關係一般都比較複雜，大部分人都覺得多一事不如少一事，所以在評分結果會存在較多水分，難以分出明顯的績效高低來，沒有達到該有的效果。
4、kpi績效考核方式單一，缺乏靈活性。
在kpi績效考核方式上比較單一，如對於考勤方面的考核單一地採用指紋打卡制等，會造成職工在上班時只關注上班前單純的打卡，在遲到與否的問題上較量，出勤不出力的例子比比皆是，沒有達到考勤的目的；再比如通過單純的領導季度檢查制，會形成職工為應付領導檢查，而在檢查將臨近時，表現得比平時優秀。因此這些方式使用的單一性會使得績效考核難以對員工在企業運作過程進行全面的考察，出現為考核而考核的現象，導致考核失真甚至可能還會對員工積極性造成一些負面的影響。
5、績效考核結果沒有得到很好的應用，沒有發揮其應有的激勵性。
有些國有企業進行了kpi績效考核後，在考核結果的使用上沒有起到績效考核該有的激勵作用；少數國有企業管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當成控制和懲罰員工的工具。首先，一些國有企業，在績效考核總結大會時會提出一些溫和性的口號，比如「不是因為你不努力，而是因為別人比你更努力」，這樣的總結對於那些本來平時就沒怎麼努力的職工而言，是一種阿q安慰法，更是一種溫水煮青蛙的方式，沒有有效利用考核結果，還會在企業內慢慢助長了無原則的「和稀泥」式的好人主義，出現人人滿分或輪流坐莊的方式，績效考評的好壞沒有實質區別，最後使得績效考核流於形式，後果使打擊了高績效員工的積極性，助長了低績效員工不求上進的惡習；其次，由於對結果的激勵性強調不夠，容易被考核者或被考核者利用於人際關係的構建，如一些部門領導全憑主觀印象和個人好噁來對下屬進行考核，下屬給領導事先賄賂等，使幹部和群眾關係緊張，失去了績效考核的「公正、公平」的優勢，還會助長腐敗的滋生。再次，有些國有企業管理者沒有運用好績效考核結果的激勵性，由此，會產生「打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，幹好幹壞乙個樣，領導說了算」等消極情緒。
6、績效考核沒有得到高層領導的重視。
部分主管甚至高層領導不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要的工作來完成，只是簡單的應付了事。原因就是他們沒有真正理解考核的重要作用，認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。沒有認識到績效考核是一項綜合的系統管理工程及它的有利性。
另外，一部分領導為了穩定上下級關係，照顧私人感情，或者出於其他的原因，不願意嚴格的去執行績效考核政策。
二、提高績效考核效果的對策
1、提高員工對績效考核的認識。
國有企業要利用思想政治工作和宣傳資源等強大的優勢，做好員工對績效考核觀念的轉變。要確保員工明白績效考核是將企業的戰略目標、年度業績指標和重點工作分解到各業務單位，分解到每個崗位，層層落實領導幹部、管理人員、專業人員的責任，確保績效管理工作層層負責，不出空擋；要讓員工明白績效評價結果是用於員工工資收入和崗位調整；並且明確績效考核可以解決大部分「大鍋飯」的不合理分配，解決干多幹少乙個樣，幹好幹壞乙個樣的現象；績效考核是為了讓工作績效優秀的員工從企業獲得更多的回報和激勵，因此考核結果與績效工資分配是向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，且與員工職業生涯發展通道等多個方面掛鉤，對於一些對待考核態度消極，對績效工作造成嚴重阻礙的員工，要將其往積極的方面疏導，讓其認識到績效考核可能對他有利的地方。在kpi績效考核具體實施過程中，要結合某項具體的操作進行一對一的輔導和講解，將系統知識和理論操作結合起來，對一些難理解的地方，舉一些具體的例子進行說明，確保職員達到舉一反三的效果。
2、梳理原有績效考核體系，運用「二八原則」設定考核指標，完善kpi績效考核體系的建立。
考核體系是客觀地、實事求是地發現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的，最終實現員工和企業的共同發展。
首先，必須理清公司部門設定、工程專案部各種考核制度的共同點和不同點，建立統一的kpi考核指標評價標準和完善的指標體系。要結合公司結構系統，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規範崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每乙個環節，已達到夯實工作基礎的目的。
其次，公司要明確績效考核工作的管理部門，將各部門、各工程專案部分別制定的績效考核辦法統一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況，因為生產經營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標和關鍵環節，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區分考核指標間的權重對比，同時應簡潔明瞭、易於操作，減輕考核組織者的工作量。
在kpi指標提取上堅持「二八法則」，任何工作都有它的重點所在，乙個企業80%的利潤往往是由20%的核心業務提供的，而乙個員工80%的業績也往往是由20%的關鍵工作提供的。所以，我們在設定 kpi指標時，必須堅持該原則，找出關鍵指標，不至於眉毛鬍子一把抓。
3、有效溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。
有效的績效考核是建立在考核與溝通、評價與反饋相結合的前提下的。所以不同的國有企業，根據自身公司的具體情況，通過績效考核前的溝通以及之後的溝通反饋制定出適合公司的考核方式。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監督考核是否符合公開、公正、公平的原則。
在鑑別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工評價的客觀性、真實性。完善的績效考核體系是建立在與其相適應的評價成果溝通機制基礎之上的，企業要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提公升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長，這樣使得考核體系得到完善。
4、根據員工的具體情況，正確使用考核結果。
績效考核的結果的使用要得到管理者的重視，績效考核是薪酬管理的基礎，還可以將績效考核得到的資訊用於設計員工開發計畫，企業可以根據員工的績效資訊對其進行職業生涯設計等幫助員工能力的提高。因此考核結果在與人才使用相結合時，通過資訊化手段建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績並重的用人嚮導。首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計畫。
其次，在重點關注員工「業績、能力、態度」三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的業績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，為防止國有企業人才流失的問題打下乙個良好的基礎。
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