關於績效考核工作相關問題的思考
一、績效考核工作的目的意義
為了造就一支精業務、高素質的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目標的實現，並形成以考核為核心導向的人才管理機制；能夠及時、全面、公正的對員工當月工作情況進行評估，肯定成績，發現問題，及時糾正，促進下一階段工作的業績提公升，並作為員工薪酬調整、年度評優、晉公升或獎勵、降職、辭退等提供人事考核的客觀依據，以達到公平、公正、公開的目的。
通過績效考核工作，對員工在工作中所表現出來的能力、工作努力程度以及工作業績進行分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、崗位變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面將促使各個崗位的工作業績達到預期目標，提高企業的工作效率，保證企業各項指標任務得到實現。
二、進一步做好公司績效考核工作
電力企業如何做好績效考核工作是乙個難題，關鍵是如何制定出符合企業實際的績效管理標準，要求硬性化的考核指標要具體化、數位化，不能硬性化的指標放在相對的業績比較上，根據部門、個人實際情況和崗位分工，按照安全生產、經營管理、計畫培訓、文明生產、綜合治理、勞動紀律、日常工作等方面內容制定出切合實際的考核內容標準，並將考評權重公開，通過部門站所員工之間的橫向比較，讓其清晰看到自己所在的業績位置，這樣的考核會讓員工心口皆服。
三、績效考核工作的誤區
（一）考核定位的模糊與偏差
考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，考核結束後，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結果不了了之。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過於狹窄。通過員工的績效考核結果來反饋實現員工績效的提公升和企業管理的改善；考核的結果還可以用於確定員工的晉公升、獎懲和各種利益的分配，將會對員工帶來一定的激勵，但同時考核也會在員工心目中形成一種負面的消極形象，從而產生心理上的壓力。
那麼，就要將考核作為完整的績效管理中的乙個環節來看待，才能對考核進行正確的定位。
（二）績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效指標是考核中乙個重要的、同時也是比較難於解決的問題。績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列的因素。員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但並不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為是周邊績效。
對任務績效的評價通常可以用質量、數量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常採用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。
（三）考核關係不明確
要想使績效考核工作有效開展，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關係。績效考核工作必須嚴格按照逐層逐級的考核體系進行考核。即：
供電所人員由供電所負責人進行考核，市場營銷部對考核結果進行監督檢查簽字生效。變電站人員由變電站負責人進行考核，生產技術部對考核結果進行監督檢查簽字生效。供電所負責人由市場營銷部主任考核，變電站負責人由生產技術部主任考核，供電所（變電站）負責人的考核結果由主管領導監督檢查簽字生效。
部門人員由部門負責人進行考核，考核結果由主管領導監督檢查簽字生效，部門負責人由分管領導進行考核，考核結果由公司副書記召開績效考核領導小組會議最後審定。
（四）績效考核與其前後的其它工作環節銜接不好
沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核前期與後期的相關工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束後，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今後工作改進的方案。
把績效考核看成獎優罰劣的行政手段。管理者這麼看，於是就按照思想操作績效考核；員工這麼看，就是採用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不願意觸及的事情，成為大家發洩憤怒和怨言的集中點，於是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。
事實上，績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助企業和員工改善績效，獲得更大提公升。
績效考核不是簡單地對著**打分，而是對績效管理工作的總結，是對領導層和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得成功的乙個總結。在此基礎上，找出雙方在績效週期內存在的不足，進而進行總結和提高。
績效考核不僅僅是對**內容的完成情況進行打分，而是包含一系列的內容，包括領導和員工以什麼樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什麼，怎麼衡量，多長時間衡量一次，領導將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實現績效目標並提公升能力，領導和員工應該保持什麼樣的溝通方式，是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導的支援等等。
不能抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核。績效考核除了打分之外，還要總結，要溝通，有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的東西，而這些東西對員工來說是最重要的。當然，這對於領導來說也相當重要，因為員工的績效一定意義上就是領導的績效，員工的績效提高了，領導的績效也就水漲船高，勝任力也就獲得提公升。
四、績效考核工作在供電企業中發揮的作用
績效考核是乙個整套的考評方案，是提高公司管理效率、激發員工責任感和主動性的有效措施和途徑。實施員工績效考核，旨在落實工作責任和任務，強化管理層的管理責任，促進其盡職盡責，確保管理到位，激勵和約束員工，促進與提公升員工工作能力和水平，及時、公平、公正地評價員工的工作業績，為崗位調整、培訓學習、獎金分配等提供有效的依據，進一步激勵激發員工努力向上的工作熱情。
五、績效考核工作中存在的問題
（一）績效考核壓力不足，員工認識不到位，積極性不高
儘管公司一再地強調績效考核的重要性，但由於長期以來的粗放型管理，員工還是不能夠認真對待績效考核管理的要求，尤其是管理層，只是把工作隨意地布置給下屬，因此，各層人員也都敷衍了事，而員工在沒有真正感到績效壓力的情況下，也就不會積極主動、高標準嚴要求的去重視此項工作，更不會去認真完成工作。
（二）抄襲他人考核體系，缺乏自身內涵
實施績效考核的前提是必須明確部門和崗位職責和對員工的素質要求，只有明確了崗位職責，才能有針對性地對實際工作進行考核。目前，各部門站所基本上都沒有結合本部門本崗位實際工作，制定出切合每個崗位每位員工的實際指標體系，大多依賴於「拿來主義」和「等靠要」的敷衍思想。
（三）考核過程粗放，指標設定不合理，產生績效考核信任的危機
績效考核的關鍵是「績」和「效」，也就是員工的工作成績和效果。目前，從管理層上沒有真正理解到績效考核的重要作用，沒有重視績效考核，只是將其作為一項工作任務來完成交差，沒有認識到績效考核是一項綜合的系統管理工作體系，考核指標設定過程中考核指標設定過於粗放，在任何乙份員工績效考核責任書中，很難衡量出「績」和「效」，也就更難在員工當中考評出優劣，這樣也就打擊了員工的工作積極性，助長了大鍋飯思想的蔓延，長期下去，員工就會將此項工作當成「新瓶裝舊酒」的乙個擺設。
（四）人情問題是一道難以跨越的鴻溝
不願得罪人，大家相互照顧，多一事不如少一事的想法和複雜的人際關係網導致員工績效考核工作的隨意性更大，最終導致各級人員對此項工作的不重視，致使其不能反映員工的真實業績，工作業績與獎金分配之間不存在對等的關係，因此，此項工作也最終流於形式。
（五）不能嚴格按照考核要求規範考核格式和時限
、績效評定等工作，因此，必須按照公司規定嚴格遵守考核時限，即：每月30日至次月1日為自評時間，2日至3日為考評上報辦公室時間，4日至5日辦公室梳理彙總。
對於各部門站所員工個人考核責任書的格式必須按照如下格式進行規範。即：
標題：甘泉縣供電分公司2023年（**）月份部門/站所員工績效考核任務書
第一行：部門：*** 被考評崗位：*** 被考評人：***
最後一行：
前面：員工：*** 日期： 年月日
後面：（站所員工）負責人：*** 日期： 年月日
（站所長）部門負責人：*** 日期: 年月日
（部門員工）部門負責人：*** 日期: 年月日
（部門負責人）主管領導：*** 日期: 年月日
崗位要求：被考評崗位必須寫清。
裝訂要求：統一裝訂在考評表上側。
裝訂順序：月度工作任務書在前，之後站所長，在冊員工在前，農電工最後。
評分要求：要本著公開公平公正的原則，實事求是，認真考評，尤其是考評人員要認真負責，嚴格按照考評細則打分。
二0一一年十月三日
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