編者按：企業開始意識到整體效率才是最重要的，控制庫存成為企業高管或老闆希望實現的目標之一。而精益生產也提供了很多降低庫存的方法：
單件流、拉動、流動。計件工資成為了公司發展進步的絆腳石，成為了某種悲哀， 「沒有績效考核的計時工資」是災難性的。
計件工資導致中間在製品增加，在製品增加導致生產週期拉長，在多品種、小批量模式下，生產週期的拉長導致了更多的問題，最後成了生產運營過程中的系統性問題。
企業開始意識到整體效率才是最重要的，最後的產出（而且是滿足客戶需要的產出）才是真正有效的產出，控制庫存成為企業高管或老闆希望實現的目標之一。而精益生產也提供了很多降低庫存的方法：單件流、拉動、流動，然而這些方法並為獲得主管和員工們的理解和支援。
而是在遭遇各種阻力之後妥協、倒退、甚至放棄。阻力中包含一些主管們並不理解這樣做的困惑，一些是在碰到新流程中問題後處理不了的無奈，還有就是主觀意願上的不樂意。
很多主管對下屬的抱怨：總是達不到其期望；或許也是導致很多精益生產專案進行不下去或潛力沒有有效發揮的重要因素之一。
這也可以解釋「計件工資」大行其道，成為批量生產的重要推手：我們總是能看到在計件工資條件下大部分員工「賣力」的工作。
但在現有商業模式中，計件工資成為了公司發展進步的絆腳石，成為了某種悲哀：就像聽到的對某些電影的評價：叫好但不叫做。計件工資下的員工「賣力」但沒有效率。
還有一些企業嘗試取消計件工資而變成計時工資，發現效率且大不如前。很多老闆和員工也很不屑計時工資，「那不是又回到大鍋飯時代了嗎」，某國企改制的企業員工曾這樣挑戰我。
也曾經在蘇州的某個外資企業看到員工像國企員工一樣工作，後來了解：計時工資，而且沒有績效考核。
抱怨員工不努力是沒用的，期望員工努力也是沒用的，給員工講奉獻精神也不會有用，提倡學雷鋒更沒用。
「沒有績效考核的計時工資」是災難性的，當加班成為一種福利（員工工資低，只有通過加班來獲得更多報酬），期望提高效率只會是一句空話，即使想方設法提高效率也只會事倍功半。如果有一種正確的方式衡量效率，而提高效率之後所帶來的收益會等於或大於加班，我想每個員工都會希望且努力提高效率。
華致贏企管認為：在精益試點完成之後，如果希望在全公司範圍內大力推動精益生產，按照精益生產體系設計績效考核措施將是推動精益生產的加速劑。
精益生產模式下的績效考核要注意幾
點：1. 從公司層面設定的指標要符合精益推導的方向的指標：
比如是人均銷售額而不是產值，是準時交付率、庫存周轉率而不是完成工時，是實際成本而不是標準成本法計算出來的成本....，具體指標的權重可以根據公司關注的側重點不同適當調整。
2. 將公司目標分解到各部門、各班組，變成各部門和班組可以理解、掌控和應掌控的目標：
可理解：被考核的團隊必須非常清楚知道這是個什麼玩意，比如把庫存周轉率給某個區域性，可能就讓同仁們傻眼，所以應該是庫存量或者資金，即可以理解，也可以跟蹤，隨時看得到是否實現。
可掌握：在自己團隊範圍內可以控制和提公升的指標：如把準時交付率分解給某條生產線，團隊就不知道怎麼實現，因為很多環節才構成準時交付率，而對於某個區域性應該轉變成計畫完成率。
不可掌控的目標會打擊大家努力的意願：比如某公司員工只知道他的獎金最大的影響因素的上月公司的出貨量---無所適從。
應掌控：比如成品庫存指標就應該同時給銷售部門和計畫部門，原材料庫存應該給採購部門和計畫部門。不應掌控的目標如果出現則將事與願違，如之前提到的oee如果給某個主管，麻煩就大了。
oee應該是衡量總經理的目標：投資是否正確？銷售量是否達成、運營水平怎麼樣？
而主管應該是裝置故障率,單次切換時間等等。
3. 目標考核必須先團隊後個人：將團隊中所有人的利益**起來，首先考核的是團隊目標的實現狀況。
團隊獎金首先來至於團隊績效，自然促成團隊合作。團隊中再進行個人績效的評比，最終決定個人獎金分配。
正確的績效指標保障企業做正確的事情，正面的績效考核調動員工的意願和積極性，精益生產提供的工具、方法幫助大家實現目標--為何要把精益看成是「額外」的事情呢？要麼是原有的績效考核體系與精益衝突或違背，或者是精益生產推進的方式方法與企業目標相違背--為精益而精益。
和某客戶合作很久，但精益所做的事情有些主管比較消極：顧問提倡縮短生產週期，減少工序間在製品，而一些主管更關心怎麼完成更高產量（與精益思想違背），因為員工獎金最大的因素就是當月完成的產量和工時。企業老闆也關注準時交付和庫存，但沒有看那麼重，對客戶來說很嚴重的交付問題沒有引起足夠的重視，因為還沒有威脅其生存、發展，或者認為這種行業只能這樣了。
我們幫老闆想了未來的事而不是現在的事--不知道是不是悲哀？
當然，真正傑出的企業可能沒有績效考核，這種完全靠企業文化影響員工的企業不是常企（常人）能學的。
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