提到360度，很多人的腦海中就會出現考核的場景，一群人圍坐在會議桌前填表打分，心情極端複雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點結束，這些人被正在被引導著做360度考核，從各個角度，選擇不同的人對某些人進行考核，這就是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上級、下級、同級同事、客戶（內部、外部）對他們進行考核。
這種理論的支持者認為，績效考核是個保證公平的事情，為了做到這一點，就必須從各個角度，選擇不同的人，對被考核者進行全方位的考核，所以有人給這種考核起了個好聽的名字叫"全視角考核".於是，很多人認為這是一種完美的考核手段，可以解決考核的公平性問題，應當被企業廣泛採用。實際上，很多企業也在使用這種手段對員工進行考核。
我與各位的觀點不同，我認為，所謂的360度，它其實只是一種績效反饋的手段，而不是績效考核的方式，我把它叫做360度績效反饋。績效反饋和績效考核是有區別的，這種區別在於，績效反饋的目的是幫助員工改善績效，是過程性的成果，並不直接應用於人事決策，而績效考核則作為乙個階段的總結，對員工的績效做出評價，形成結果性的資料，並應用到與員工有關的人事決策中，影響員工的薪資、晉公升、培訓甚至職場的命運。
一、360度為什麼不能作為考核的手段？
1、違背基本管理原理
考核既是一種手段，更是一種權力，這種權力只有作為管理者的主管或經理才擁有，而其他員工或客戶並不擁有，如果非要賦予他們什麼權力的話，也只能是監督或投訴，而這恰恰是績效反饋的範疇，不是績效考核的範疇，從這一點看，360度不可以作為考核手段。
2、違背績效考核提倡什麼就考核什麼的原則
績效考核的最終目的是為了幫助員工改善績效，所以在一開始的時候管理者就會通過面談溝通的形式把績效考核的指標以及考核標準、考核時間等內容告訴員工，讓員工有目標地工作，把主要精力放在實現當初制定的績效指標上。
而許多企業所採用的360度考核，在一開始的時候並沒有把考核的指標告訴員工，員工也並知道自己應該怎麼做才是符合企業360度考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，並不具體，無法讓員工明確目標。
那麼，這個時候的考核就是管理者的單方面行為，帶有非常明顯的主觀判斷的色彩，因此，就無法做到提倡什麼就考核什麼，也就不能幫助員工改善績效，於企業的業績提公升也無任何益處。
如果說有什麼意義的話，也只能說大家在一起做了一場看起來很像績效考核的表演，並一起製造了一堆廢紙。
3、耗費企業大量時間和精力
360度考核的擁護者認為，為了保證考核的公平性，企業必須在每次進行績效考核的時候都從各個層面選擇一定數量的員工，來對某個員工進行綜合的考核。
這就是說，每次考核的時候，場面都會很壯觀，我就見過30人考核乙個人的場面，這些在規定的時間被從工作崗位上拉到乙個會議室，聽完主持人的簡單介紹，然後在規定的時間打分，然後再換一撥人。場面極其浩大和緊張。
所以，那個時候辦公室的電梯最忙，不停地迎來送往。這樣的操作，無疑是增加了企業的管理成本，耗費了企業員工、經理的時間和精力，最後的結果卻並不如意，這也是我為什麼不提倡把360度作為績效考核手段的最重要的原因。
4、沒有最佳觀察角度
績效考核比較注重觀察角度的問題，通常我們會選擇具有最佳觀察角度的人作為考核者，來對被考核者進行績效管理和績效考核，而擁有最佳觀察角度的人就是員工的直接上級。其他人，下級、同級同事和客戶只能從某乙個側面了解乙個員工的資訊，資訊既不充分，也不能保證真實。
通常，員工的直接上級有權規劃員工的職位說明書，有權安排員工的工作，聽取員工的匯報，檢查員工工作的進展情況，而員工與直接上級之間的溝通是最簡單、最省力、最通暢的溝通。
綜合這些因素，我們可以看出，其實，最佳的考核者不是別人，是員工的直接上級領導。其他人如果要對乙個員工的績效發生影響的話，也只能從某乙個單一的方面，比如從團隊精神、服務精神、流程合作等方面對員工進行績效反饋，而無權考核。
5、造成同事之間互相拆台、互相排擠。
一旦把考核的權力給予乙個對被考核者沒有管理許可權的員工，那麼這種權力會被濫用，同事之間為了區別成績，可能在考核打分的時候互相拆台，互相排擠。
記得某著名外企的人力資源總監在一次績效考核研討班上提到了自己的一次360度考核的經歷。他說，在進行360度考核的時候，他與同事互相打分，實際上兩個的實力和業績相當，處於同一水平。而考核的結果是同事給他打的分很高，自己則給同事打分很低。
最後，晉公升的機會給了自己，而同事於不久離職。為此，他深深感到內疚。
因此，這位人力資源總監強烈反對把360度作為一種影響人事決策的考核手段，如果非要用，也要限制乙個很小的範圍內，比如對某位準備晉公升的員工進行全面的考察的時候。
二、360度反饋的作用
從上面的分析，我們可以看出，其實我們通常所接觸和了解的360度績效考核只是一種績效反饋的手段，我們把它叫做360度反饋。那麼，作為績效反饋手段的360度反饋在員工的績效管理起哪些作用呢？我初步總結了以下幾點：
1、為績效考核提供事實依據
通常，乙個考核指標的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標的過程中，需要和幾個崗位進行流程合作，考核者的資訊**需要從幾個部門獲取，那麼這個時候，考核者就可以根據指標的內容設計相關工具，請相關部門填寫，以獲得全面和原始的資料和資訊，為員工的績效考核提供事實依據。
2、為員工績效的改善提供事實依據
績效考核的根本目的在於改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關的績效表現的記錄，360度反饋是個很好的手段和方法，通過適當的設計，多方面採集資訊，從中分析員工績效表現優秀或績效表現較差的原因，為改善員工的績效提供事實依據。
3、增強流程間的合作
通過360度績效反饋，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監督約束機制，使得員工之間的服務意識、團隊精神、執行力、時間觀念等都得到加強，進而增強流程間的合作，整體上提公升企業的運作效率。
三、360度反饋的應用範圍
正如前面所述，360度反饋主要的作用在於能為員工提供績效改善的資訊，並且，360度反饋與員工的業績聯絡不緊密，主觀判斷的色彩很濃。因此，其結果不能用於薪酬調整、晉公升的依據，而是可以應用於幫助員工正確認識自己的能力、態度等方面存在的問題，並及時做出調整。
所以，採用360度反饋的時候，企業應著重從對影響員工業績的能力、態度等方面進行設計，包括：敬業精神、服務意識、團隊合作、工作積極性、創新能力、執行能力等方面入手。
而且，由於360度反饋會耗費企業大量的時間和精力，因此不適合經常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時候，對員工過去一年中所表現出來的綜合素質進行反饋，幫助員工正確認識自己的不足，並在下一年進行有針對性的改善。
綜上所述，360度反饋並不適合用於影響員工薪酬晉公升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進行綜合的素質評價，幫助員工改善績效。
360度績效評估反饋辦法
一 目的 為了對集團中高層管理幹部的績效進行客觀 公平的評價和反饋，不斷提 部管理績效水平，增強集團在市場中的競爭力，促進在集團內形成積極向上，不斷改進的良好氛圍，特制定本辦法。二 總則 1.本辦法適用於集團各職能部門中高層管理幹部 不含總監 包括經理 高階經理 總監助理等崗位 2.遵循公平 公正的...
360度是反饋還是考核
提到360度，很多人的腦海中就會出現考核的場景，一群人圍坐在會議桌前填表打分，心情極端複雜，表情極端痛苦，大家都在表演，都希望這種表演快點結束，這些人被正在被引導著做360度考核，從各個角度，選擇不同的人對某些人進行考核，這就是一些人所理解的360度，他們稱這種工作為360度考核，即選擇被考核者的上...
First 360度績效反饋評估
1.同事評估人的角色可以由非被考核人同級的同事擔任 o 2.企業高層的認可是績效管理成功實施的首要條件 o 3.自下而上的目標設定過程是乙個溝通的過程o 4.下級評估人的角色包括直接向被考核人匯報工作的人 o 5.360度績效考核的導向目標與企業的發展方向必須一致o 6.360度績效評價過程一般採取...