《搞定績效考評面談和溝通的24個困惑》
在績效管理的過程中存在一種現象，就是很多企業在進行績效考評過後，往往不會將考評結果反饋給被評估者，從而讓績效管理只成為一種形式，而失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。實際上，在績效管理所有流程中，績效面談也是不能缺少的重要環節之一。因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身的績效，強化優勢，改進不足。
同時亦將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大。
然而，不幸的事實是，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、等級評定有聯絡，一旦要面對面地**如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張甚至是人際衝突。如員工抵制、面談者喜歡扮演審判官的角色或是怕得罪人、面談籠統等。
所以，績效面談難煞了不少hr。
為了解決hr在績效面談和溝通上的困惑，以下解答績效面談方面的疑難問題。
1、績效考評面談與溝通過程中，如何貼近考評指標，切實做到有效高效溝通？
解答：一般來說績效面談圍繞「工作業績」、「行為表現」、「改進措施」、「新的目標」，四個方面來進行溝通。工作業績的時候就可將具體的達成狀況與工作付出的努力相結合，並讓被考核者知道自己考核的達成狀況，並進而檢視自己前期的努力與付出，最後與被考核發者共同制定接下來的目標與努力方向。
2、用什麼具體的溝通方式才能達成績效談話的效果？
解答1：介紹兩個小技巧：
（1）best法則，所謂best反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：描述行為、表達後果、徵求意見、著眼未來。best法則又叫"剎車"原理，是指在管理者指出問題所在，並描述了問題所帶來的後果之後，在徵詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地"剎車"，然後，以聆聽者的姿態，聽取員工的想法，讓員工充分發表自己的見解，發揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。
最後，管理者再做點評總結即可。
（2）漢堡原理，所謂漢堡原理，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵，然後提出需要改進的"特定"的行為表現，最後以肯定和支援結束。其作用在於提醒管理者，績效面談的作用在於幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優點，指出不足，然後肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線。
解答2：面談交流要直接而具體，不能作泛泛地、抽象地、一般性地評價。對於主管來說無論是讚揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支援，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在**。
既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有資訊傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。
互動原則
面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處於發話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的資訊不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。
基於工作原則績效反饋面談中涉及的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎麼做的，採取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對於關鍵性的影響績效的性格特徵需要指出來，必須是出於真誠地關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦
分析原因原則反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足於幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出於人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會作出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因，並試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。
相互信任原則沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇於當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
3、怎麼避免面談形式化？
解答：（1）擬訂面談計畫。包括面談人員，面談時間安排，面談地點，管理者需要做的準備，員工需要做的準備，通知員工。
（2） 準備相關資料。包括業績合約，下屬的績效記錄，下屬的工作總結，上一週期的績效改進計畫等。
4、關於集團化績效管控模式，三種不同的集團管控模式下，應如何選用、建立績效體系？
解答：財務管控模式，集團只是投資，對分子公司主要行使財務管控，分子公司的管理許可權比較大，所以考核主要財務角度進行考核（如投資回報率、淨利潤等）;
總部管控模式，集團總部主要行使服務和監控職能，一般來說，日常管控也就是過程管控會比較充分，所以對分子公司的考核主要平衡計分卡，從財務、客戶、員工、管理系統四方面對分子公司進行考核;
職能管控模式，集團行使所有的管理職能，分子公司主要行使的只是業務管理，所以分子公司相當於公司的乙個業務部門，可採取kpi考核方式。
5、績效面談中的漢堡原則是怎麼回事?
解答：簡單一點說，要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優點，然後說出他需要改進的地方，最後在給與一定的鼓勵和期待。漢堡原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。
6、績效面談由誰做？
解答：績效面談是被考核者與其直接上司的面談，一般一位管理者的直接下屬是3-8位，所以全體面談，問題不大；人力資源部一般不需要參與面談，部門主管也是只做其直接下屬的面談。
公司的績效管理只是一種形式，對各部門工作積極性、工作效率沒有任何作用，這種情況應該怎麼做好點呢？
解答：要先從意識上給予解決。首先，你要推行績效考核，要獲得老闆的支援是第一位的；另外，在制訂整個績效方案時把多聽起員工的心聲，尤其是要把中層管理幹部拉進來，帶著他們一起來做；還有，就是你在建立一些同盟和樹立一些支援你的榜樣，以此為突破口；對拒不執行的或執行很差的，在得到老闆的同意下殺一敬百。
7、如何能有效地實施目標績效管理?
解答：首先是目標制定的過程：目標的制定必須讓公司高層管理者參與，根據戰略來制定。
現在很多績效管理的目標是人資部為了做考核而制定的，這樣的目標制定沒有意義。其次目標制定必須符合**art原則。再次制定的目標必須往下分解，做層層分解，層層承接。
最後，根據績效結果定期做目標的檢視，如果因為外界環境的改變，致使目標的達成出現難以達成的狀況，要適度修改目標。
8、當hr比面談的人的級別低，資歷沒有對方老，而且對方也不很認同你，這種情況下如何入手？
解答：績效面談的主體不是hr，應該是員工部門的直接領導！
9、區域對模組的績效該從哪幾個方面來考核呢？
解答：區域更側重於執行總部各職能模組的工作方針政策的好壞的結果進行考核。因此，可以從執行指令計畫的完成率、各項工作按時完成的比率和本身模組工作的質量（如招聘完成率、培訓課時達標率）等來考核。
10、360度績效考核如何進行績效面談？
解答：不論什麼樣的績效面談，管理者要帶的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要糾纏於過去誰做得不好，誰說了誰什麼？
如果員工糾纏於對他的評價，憤恨於別人對他的不認可，要先平復他的情緒，他可以做得更好的是什麼？他被什麼障礙了？他的情緒來自**？
最後讓他知道如何獲得別人的認可與肯定！
11、對於沒有績效基礎的公司，推行績效有什麼建議？
解答：這種績效考核隨意性太大，考核只是為了給加薪設定槓桿。如果要考核，就必須建立全面的績效管理系統，從上往下梳理，從公司的總體戰略目標開始梳理，先考核最高層，再層層往下推，不然考核沒有意義，不能支援到公司的發展。
12、怎樣制定乙個對企業有效的績效考核？
解答：有效是相對而言的。具體需要結合企業實際發展現狀和人力資源管理水平，制訂合理的績效考核方案，而不要盲目地追求時髦或大而全。
步驟是：做好績效考核實施的前期調研、績效推行計畫的制訂、績效考核方法選擇（是mbo、kpi、bsc、360還是其它）、績效指標的提煉和確定、績效流程實施和過程監控、績效面談和反饋等。
13、如何提公升面談技巧，不會造成冷場？
解答：（1） 面談準備要充分
面談準備主要有兩方面，一是心理準備，主管要事先了解部屬的性格特點，工作狀況，充分估計到部屬在面談中可能表現出來的情緒和行為，準備可能的應對策略。二是資料、資料準備。如工作業績、計畫總結、管理臺帳等。
在面談前，主管對有關資料熟諳於胸，用科學的資料、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理臺帳，及時記錄員工的行為表現，對員工的計畫、總結、報告等也要及時批示評點，這樣面談時才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解，分難打，提不出意見的窘況。再者，績效面談開始後就把面談程式、目的和原則講清楚，通過輕鬆的話題來培養融洽的氣氛，這也是面談不可或缺的環節。
（2）雙向溝通，多問少講
面談是一種雙向溝通的過程，發號施令的主管很難實現從上司到「幫助者」、「夥伴」的角色轉換。主管不要包辦談話，應該給下屬充分的表達機會。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣，對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。
對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。這樣主管才能有效的了解下屬的問題和想法。
主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋應具體，無論批評和表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免空泛陳述。
如：「你的態度很不好」或是「你的工作做的不錯」。模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。
績效面談的溝通藝術
宗樾 績效面談是指管理者要對員工的績效表現進行打分，確定員工本週期績效表現，然後，根據結果，與員工做一對 一 面對面的績效溝通，將員工的績效表現通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現好的方面和不好的方面都有乙個全面的認識，以便在下乙個月績效做得更好，達到改善績效的目的。5個原則 直接具體原則。面...
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一 成功的績效面談來自於事前雙方的精心準備。一般人總體上屬於內斂型，行為上並不主動。如果主管不要求下屬準備面談，下屬一般不會主動準備。主管需要做哪些準備工作？主管應首先做好面談計畫。明確本次績效面談主要談什麼，通過面談要達到什麼樣的目的，解決什麼樣的問題。一般應在一周前事先告知下屬面談的時間 地點和...