1 公司背景介紹
1.1 公司概況
hcbm公司是中外合資企業，從事m品牌汽車的製造、銷售和售後服務。該公司以其卓越的工程設計、高品質的工藝水準、先進的創新科技和純粹的駕駛樂趣享譽全球。
2023年5月，hcbm汽車****在瀋陽註冊成立。作為中國****新成員，hcbm汽車****致力於從高起點開始，有機地融入到中國經濟和社會發展的潮流中去，向中國客戶提供m品牌最先進且擁有全球同一品質的高檔轎車。
2023年10月份開始，hcbm汽車****先後在全國範圍內推出各個款式排量的豪華轎車。隨著這些車型的推出，hcbm公司進一步擴充了產品系列，滿足了不同客戶的個性化需求。2023年5月20日，瀋陽工廠舉行正式揭幕慶典，這標誌著合資專案一期已全部完工，為m品牌轎車在中國的發展樹立了新的里程碑。
根據m集團2023年對m品牌全球工廠質量審核結果，hcbm公司瀋陽工廠以完善的生產和質量控制體系、精湛的生產工藝，完全達到了全球工廠統一的質量標準。目前，瀋陽工廠擁有員工約3,000人，其中外籍員工約300人。
hcbm公司設立的遠景目標是：將以最強品牌、最高客戶滿意度和最佳收益雄居中國高檔轎車生產商第一位。為了實現此遠景目標，hcbm公司試圖通過其獨特的績效管理模式來實現公司的遠景目標及其核心價值：
相互信任、給予理解、促進合作、承擔責任。
1.2公司現行的績效管理形式
針對hcbm公司責任分工明確細緻及中外兩籍員工協同工作的特點，人力資源部制定了以下績效管理以及考核辦法：每年1月份員工可以和經理共同從工作業績、專業技能、工作態度及團隊精神和出勤狀況四個方面設立年度目標，待目標設定後由員工填寫「員工年度績效考核表（見表1）」，審核無誤後交人事部門統一儲存，作為年底績效考核的依據。到11月份，人事部門將該錶返還給各部門經理，再由各部門經理負責完成該部門員工年度績效目標的考核工作。
具體方式是，部門經理將年初填好的「員工年度績效考核表」交還給員工，由員工先自檢，將自己認定的年初目標完成情況和一年來的工作感想填到表中，再返回部門經理。部門經理根據該錶每項目標完成情況和員工平時的表現直接對下屬員工打分。各部門經理打分的標準可以根據自己部門的特點自由發揮。
具體打分標準如下：績效評估為12分制，8分為100%完成任務，9分到12分為超額完成任務，10分以上員工為次年提公升主要物件，5分以下員工無年底績效獎。12月前各部門高階經理將績效評估的結果上報到人力資源部，由他們匯**計每位員工的得分，最後通知員工本人，根據各員工評分結果分發年底績效獎金。
2 員工對現行績效考核的反應
x先生是hcbm公司人力資源部的高階經理。在他來到公司的兩年時間裡，推行了一系列人事制度改革與績效管理辦法。現在又到了各部門上報績效考核結果的時候了，可是x經理望著辦公桌上厚厚的考核表單卻一籌莫展。
人事總裁還剛剛把他叫去，交給他一打職工針對現存績效考核辦法的意見和建議，同時還表示希望在今年的績效管理中能看到些起色。問題的原因就出在他當初雄心勃勃一手組織制訂的績效考核辦法上，該方法旨在通過將績效評估與獎金掛鉤的方式來引起大家的重視，並激發員工的工作積極性，進而提公升公司整體業績。可是這套辦法不但沒有達到預期的效果，反而在實施過程中出現了很多令人頭痛的問題（見圖1）。
x經理沒想到兩年下來不少員工對這種形式的考核辦法存在質疑。他們甚至認為績效考核就是通過反覆地填表、交表來挑剔員工的毛病。整個考核過程全然蛻變成了一場「警察與小偷的博弈」。
另外，年初的績效考核工作計畫做得很好，可是在實施過程中卻「雷聲大，雨點小」，各部門的考核者樂於充當好好先生，應付了事，大大有悖於績效考核的初衷。長此下去，績效考核工作將變得毫無意義。
x經理仔細翻看了員工的投訴建議。其中有人認為績效考核應該如財務部那樣，由高階經理直接對下屬員工評分，而非如質量部那樣由員工自評；也有人認為應該像it部外籍經理安排的那樣，由客戶部對本部門給員工打分……。考核過程和結果的公正性也受到很大質疑：
46%的員工認為自身被評結果有失公正和有效性，26%的員工認為自己一年的辛勤勞動未受到合理認可，從而會影響以後的工作積極性，大部分員工甚至仍舊將年底的績效考核看成是形式化的總結。員工對於考核的結果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關係也往往因考核而變得緊張，不利於公司日常工作的開展。
x經理已經被諸多投訴埋沒，一頭霧水，不知所措。看來績效考核體系已經到了必須進行改革的地步！可是如何綜合員工的建議，建立一套完善的績效管理機制，使每個員工得到公正合理的評估呢？
問題思考：
1．你如何看待hcbm公司的績效考核的問題？
2．你是如何看待績效考核與績效管理的？
3．你認為hcbm公司應該建立怎樣的績效評估體系？
分析思路：
這裡提出本案例的分析思路，僅供參考。
1．從管理哲學的高度思考企業績效管理哲學。
2．尋找hcbm公司內在的原因。
3．從績效管理整體角度解讀績效考核。
4．解決hcbm公司績效考核問題的思路在於科學合理的績效管理體系。
理論依據及分析：
1．績效管理理論
2．人力資源理論
3．組織管理理論
4．管理哲學理論
案例分析要點
1 你如何看待hcbm公司的績效考核的問題？
本案例中，x經理遇到的首要問題便是46%的員工認為自身被評結果有失公正和有效性，26%員工認為自己一年的辛勤勞動未受到合理認可。因為hcbm公司推行的是根據各員工績效考核的評分結果分發年底績效獎金，所以該績效評估結果不但沒有實現預期激勵員工積極性的目的，反而遭到一致的質疑。
乙個科學的績效考核必須滿足三個基本原則：第一是外在競爭性。外在競爭性就是指企業員工的收入水平與企業外部同業人員的收入水平是否具有競爭性。
第二是內在公平性，內在公平性是指企業內部員工之間薪酬收入高低相對公平。第三是戰略文化特性，戰略特性是指結合企業發展戰略需要訂立的企業薪酬政策。企業只有將這三者有機統一起來，才能制定出行之有效的績效考核標準。
本案例中，hcbm公司制定的績效考核之所以沒有達到預期的目的，主要是由於x經理沒有很好的理解和貫徹以上的三個基本原則，致使考核存在一些不合理之處。hcbm公司的績效考核主要有以下兩個方面的問題。
1.1績效考核的內在公平性問題
在企業績效考核的過程中，考核的標準是否公平一直是被考核者關注的焦點。考核者在進行績效考核時，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由於考核標準的不穩定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。
有的考核者奉行「和事佬」原則，對員工的績效考核結果進行集中處理，使得績效考核結果大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異。另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
本案例中，hcbm公司出現了內在公平性的問題。應該說x經理所制定的績效考核的初衷是好的，部門經理給自己的下屬打分，作為年終考核的依據。但他忽視了部門內部員工之間的人際關係的問題，部門經理礙於面子，都是跟隨自己多年的同事下屬，「低頭不見抬頭見」，不好意思打出低分。
也就出現了上文提到的，考核者奉行「和事佬」的原則。hcbm公司的各部門的考核者樂於充當好好先生，應付了事，不願意得罪人，這樣的考核結果必然是毫無意義。
1.2形式化了的績效考核問題
hcbm公司的第三個問題就是大部分員工將年底的績效考核看成是形式化的總結，沉溺於形式，無實質內容。員工認為，這只不過是企業的例行公事，自己無論工作好壞，最後部門經理都會「手下留情」，打分總不會太低。這樣的心態，自然導致績效考核失去了原有的意義，變成了形式主義。
這個問題反映的是考核過程的形式化。這是乙個非常普遍的現實問題，很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。造成這種局面的原因主要在於企業的績效考核不夠完善、體制不夠健全，公司內部管理者的管理理念和認識存在很大差異。
2 你是如何看待績效考核與績效管理的？
為了解決hcbm公司目前績效考核方面存在的問題，首先要從根本上了解什麼是績效考核，而要回答什麼是績效考核，就必須弄清楚什麼是績效管理，因為績效考核只是績效管理的乙個階段，乙個環節，離開績效管理談考核，無異於緣木求魚，捨本逐末。
2.1績效管理的含義
績效管理就是對員工行為和產出的管理[1]。核心思想是以人為本，即讓員工充分參與績效考核的過程，在完成組織目標的基礎上，重視員工自身發展，制定員工的職業生涯計畫以實現員工的個人價值。績效管理在績效計畫制定、績效考核、激勵等過程中均依照「以人為本」這一核心思想。
因而績效管理比單純的績效考核更注重未來，比目標管理等涵蓋的內容更豐富。
2.2績效管理的作用
績效管理能夠提高管理者的管理水平。績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制定工作計畫目標，必須對員工做出評價，必須與下屬充分討論工作，並幫助下屬提高績效。績效管理就是要設計一套制度化的辦法來規範每一位管理者的行為。
績效管理體制正是提高管理者水平的乙個有效方法。
績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，進而分解到每個人，從而對每個員工的績效進行管理、改進和提高，也就提高了企業的整體績效。企業整體績效提高後又可以帶動個人的工作積極性，更加有利於員工績效的管理與考核。
2.3績效考核的作用
績效考核只是績效管理的乙個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的！也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效而不是未來的績效，認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯絡，它僅僅成了一種擺設。一般而言，績效考核應起到以下幾個作用：
（1）提高激勵效果，進而有效提高業務人員的工作積極性。（2）充分評估員工業績，為制定員工培訓及未來發展方向提供依據。（3）提供開放式溝通平台，促進上下級和同事之間的理解。
3 你認為hcbm公司應該建立怎樣的績效評估體系？
對於hcbm公司而言，建立一整套完善的績效管理體系，讓管理者和員工理解績效管理的真正含義，才能發揮績效管理對企業的作用。
3.1 建立統一明確的績效評估標準
如上所述，hcbm公司在成立初期，存在機制不完善、不健全的問題，具體到績效管理只是將績效與年底獎金掛鉤，但是對具體的管理和考核形式並沒有做出明確規定，這是致使公司上下績效考核混亂、員工有異議的根本原因。從hcbm公司當前績效考核狀況可以看到，各部門各自為政，考核辦法良莠不齊，標準不一。因此，hcbm公司需要建立統一明確的績效評估標準，讓每個人都在同乙個平台上接受考核（見表1）。
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