rdm056 從技術走向管理
—研發經理的領導力與執行力
主講：giles（研發諮詢資深顧問 pdma（美國產品開發管理協會會員，《pdma新產品開發手冊》中文版主譯，清華大學研發管理特聘教授）
課程物件：企業ceo/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發專案經理/產品經理、中試部經理、研發質量部經理、pmo（專案管理辦公室）主任、走上管理崗位的技術人員。
【課程背景】
根據我司多年從事研發管理諮詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題：
1.角色不能轉換，過度關注技術細節；
2.認真幫助下屬可是他們並不買賬；
3.凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
4.希望下屬多提意見，可是他們卻什麼都不說，不願意承擔責任；
5.上司讓制定工作計畫，可卻無從下手；
6.不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯；
7.……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的專案經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點**的內容。
【課程價值】
1.分享講師500多場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4.了解從技術走向管理的五個好習慣（成果導向、綜觀全域性、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）
5.掌握與領導溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位後需要掌握的四個核心管理技能（目標與計畫、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）
7.了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8.分享講師20多個諮詢專案的研發管理的案例資料（模板、**、樣例……），幫助學員制定action plan，使得學員參訓後回到自己的公司能夠很好實踐
【培訓內容】
一、案例分析
1.討論：技術走向管理的煩惱
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1.為什麼要從技術走向管理（背景、原因）
2.管理人員的角色定位和素質模型
3.有哪些技術管理職位
4.技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5.技術人員與管理人員的特質
6.研發人員的特點
7.研發人員與銷售人員、工人的不同
8.角色轉換過程中常見的問題分析
1)自己解決問題到推動他人解決問題
2)剛性和彈性的掌握
3)從管事到管人與事的轉變；
4)從發現問題到推動解決問題的轉變；
5)從好人到壞人的轉變；
9.角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
10.演練與問題討論
三、從技術走向管理必備的好習慣
1.習慣的價值與培養
2.習慣與原則
3.習慣之一：成果導向
1)過程和結果的關係
2)不同研發職位應完成的結果
3)追求過程的快樂還是成果的快樂
4)成果導向對研發管理者的要求
5)研討：研發管理者在具體工作中怎麼做才算是成果導向？
6)點評：研發整體資源管理方**（保證研發資源整體投入產出比）
4.習慣之二：綜觀全域性
1)對研發各級管理者來說全域性在**？
2)綜觀全域性的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）
3)建立研發技術團隊的創造性與規範性相結合的文化
4)研發工作的特殊性決定了創造性和規範性的衝突
5)解決這個衝突的思路
6)團隊遊戲規則的建立
7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
8)案例研討：研發團隊提倡什麼，反對什麼？
9)案例研討：遊戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼？
10)研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性）
11)研發型團隊規範性文化的建立（規範性、紀律性、過程標準性、可製造性、可服務性、bm性等）
5.習慣之三：聚焦重點
1)研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2)研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
3)問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什麼我們總安排不好？
4)討論：對研發管理者來說到底什麼是重要的工作？領導交代的工作到底屬於哪個象限？
5)案例：張經理的工作如何聚焦重點
6.習慣之四：發揮優勢
1)不同的研發人員有什麼優勢
2)是發揮優勢還是克服弱點
3)發揮優勢要求我們做到什麼
4)採用什麼方法才能發揮不同研發人員的優勢
7.習慣之五：集思廣益
1)怎樣才能使研發團隊績效最大化
2)研發團隊合作的5種方式
3)因為差異（四個層次）所以要集思廣益
4)差異會導致衝突嗎？差異與衝突的關係
5)研發衝突的原因
6)為什麼研發人員與測試人員、qa會有衝突
7)衝突的破壞性和建設性
8)衝突的狀況與組織績效
9)看錄象中的衝突進行討論（專案經理、qa、下屬的關係）
10)集思廣益經常使用的方**（腦力激盪法、德爾菲）
四、研發管理者如何與領導溝通
1.研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？
2.為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？
3.與領導溝通的重要性
4.無數「革命先烈」的教訓分享
5.領導的溝通型別
6.領導的溝通型別對溝通的影響
7.與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8.與領導溝通的要點
9.高層領導喜歡的溝通方式
10.與領導溝通的方式、方法與技巧
11.與領導溝通謹慎換位思考
12.向領導匯報方式和工具
13.匯報會上領導常問的問題分類
14.為什麼領導在會上總是不斷追著問？
15.高層管理者對研發的溝通資訊需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
16.分辨領導的真正需求
17.要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18.如何做個成功的下屬
19.研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計畫
1.目標對我們的影響
2.個人目標和團隊目標的關係
3.如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發專案的目標
4.研發部門和專案的目標如何分解到個人
5.如何幫助下屬制定工作目標
6.目標的制定與下達（**art化、願景化、共享化、承諾化（pbc））
7.研發專案的目標為什麼不容易**art
8.為什麼培訓了很多次**art研發專案目標還是做不到**art
9.開發管理中為什麼要用模板，模板使用的3個藝術、為什麼模板推行中總有困難
10.研發工作計畫的pdca迴圈
11.研發流程與計畫的關係
12.研發專案計畫制定的流程
13.pert、關鍵路徑和gannt
14.為什麼研發專案計畫不用pert圖
15.產品開發計畫如何分成四級（這四級計畫的責任主體和制定時間點）
16.演練：每個小組制定乙個半年計畫，發表！
六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作
1.活動演練 30 分鐘：撲克遊戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等）
2.研發執行力缺失的原因分析
3.常見研發組織形式及優缺點
4.如何對研發工作進行分解
5.給研發人員分派工作的原則
6.給研發人員分派工作的步驟
7.給研發人員分派工作中容易出現的問題
8.研發溝通管理的內容
9.溝通的目的與功能
10.溝通的種類與方式
11.有效溝通的障礙/約哈里窗
12.面對面溝通避免的小動作
13.如何給其它部門分派研發工作
14.研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15.給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關於專案與團隊前途
16.案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的專案週期，該如何處理？
17.案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麼樣的錯誤可以接受？
18.案例研討：任務下達後完成得不好但因為是碰到困難又怎麼處理？
19.案例研討：乙個人承擔多個專案遇到資源衝突怎麼辦
20.案例研討：兩個領導意見不一致，怎麼辦？
七、 從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
1.研發工作為什麼難以控制
2.研發工作的問題管理與風險管理
3.研發工作追蹤的步驟
4.研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5.研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6.研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7.研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8.研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9.研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10.研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11.研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12.研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、pcb）
13.關於控制的誤區（用人不疑、甩手掌櫃、與創新的矛盾）
14.關於研發執行力
八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵
1.研發領導權威力的**
2.研發領導如何發展個人魅力
3.如何針對不同環境和不同的研發人員進**景領導
4.討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5.研發領導如何授權
6.研發領導如何輔導下屬和培養**人
7.研發部門中的「因人而異」的管理方法
1)白金法則
2)如何管理你團隊性格特徵不同的下屬
3)案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
4)尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法
5)案例研討：如何管理技術型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
8.研發人員的考核與激勵（專題講解）
1)建立功能型團隊與專案型團隊面向結果的績效考核辦法
2)定性與定量考核法；
3)有效理解結果、過程、投入的考核之間的關係；
4)關鍵績效指標考核法（kpi法）：模板、業界案例、練習
5)平衡計分卡考核法（bsc法）：模板、業界案例
6)個人業務承諾法（pbc法）：模板、業界案例、練習
7)考核流程與360度考核法：業界案例比較分析
8)末位淘汰法
9)各層次技術人員考核要求及關鍵內容
9.研發技術型人才的培育與任職資格管理
從技術走向管理培訓
根據我們多年從事研發管理諮詢的經驗發現中國企業95 以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題 1 角色不能轉換，過度關注技術細節 2 認真幫助下屬可是他們並不買賬 3 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率...
從技術走向管理培訓總結
2009年1月6日 7日，我參加了深圳華成研發管理諮詢 主辦的培訓講座，講座的題目是 從技術走向管理 講師朱光輝老師是華成資深的管理培訓教員，具有多年的企業科研管理實戰經驗，本次培訓讓我記憶猶新，體會深刻的內容有 一 從技術走向管理的角色定位和角色轉換 如果公司要提拔乙個人做技術部門的領導，往往會選...
《從技術走向管理》培訓心得
2008年3月8日 9日，我參加了公司舉辦的 從技術走向管理 培訓講座。著名的培訓師謝君老師以他豐富的經驗，生動幽默的語言，多元化的授課方式和深入淺出的講解，使我在輕鬆 愉快和笑聲中度過這次難忘的培訓。這次培訓，主要比較了專業技術人員和管理人員的特點 素質要求，講述了技術人才走向管理的角色定位，並以...