從技術走向管理培訓總結

2023年1月6日-7日，我參加了深圳華成研發管理諮詢****主辦的培訓講座，講座的題目是「從技術走向管理」，講師朱光輝老師是華成資深的管理培訓教員，具有多年的企業科研管理實戰經驗，。本次培訓讓我記憶猶新，體會深刻的內容有：

一、從技術走向管理的角色定位和角色轉換

如果公司要提拔乙個人做技術部門的領導，往往會選擇乙個精通技術的專才到領導的崗位。而搞技術的領導由於理性思維的習慣，不善於溝通，凡事較真兒，加上本身精通業務，常常是看下屬做得不好就立刻自己動手，不會把任務分配給下屬一起做，對整個團體的運作沒能起到乙個有效的推動作用。領導要是只顧去做具體的事，把本應屬於下屬做的事包攬過來，還會造成更壞的局面，就是下屬沒事做，有了空閒時間就會亂髮議論，使集體缺乏凝聚力。

因此聰明的技術部門領導應該學會從專才轉變為通才，或者無為而治。

從技術崗位到領導崗位，所站的高度和角度都與從前不一樣，因此要學會從「好人」向「壞人」的角色轉變。這裡所說的「壞人」並不是指道德敗壞的意思，而是指在走上領導崗位之前，與同事合作關係良好，感情也融洽，但變成領導之後，原來的同級關係變成上下級關係，大家覺得你講的話跟以前不一樣了，原則性強了，因此認為你變「壞」了。其實，領導幹部要適應當「壞人」。

要學會從公司的利益出發考慮問題，不能從哥們兒義氣出發影響公司總體決策的貫徹。

二、從技術走向管理應具備好習慣

調整心態，保持良好的工作狀態。不受內心情緒和外界環境的影響，始終如一作計畫中的事。比如禮儀小姐，只要她站在台上，始終都是露出八顆牙齒以微笑示人，但她內心如何無人知道，她日復一日練習微笑，久而久之成為習慣，習慣之後便成自然。

因此，改**度先從改變行為開始，建立規範不斷實習，即使內心不夠積極，但只要行為積極，即便是假積極，只要能夠堅持一輩子假積極，也是真積極。

作為技術部門的領導，不僅自己而且要引導下屬，在研發過程中注重成果導向，既關注過程更關注產出。工作的過程是痛苦的，因為定目標就不會快樂。過

程越痛苦，結果越令人快樂。如果過程感到快樂，說明管理鬆散。研發管理者要明確研發的目標是什麼。

要很清楚地知道，技術是為商業服務，是幫助實現公司戰略目標的，是要投資進去的。因此要定期不定期進行專案優先排序，盡早砍掉無用的專案。

技術研發部門的領導應提高工作效率。每天面臨的事務繁多，要懂得區分輕重緩急。將緊急而重要的事如領導安排的事優先去做，對重要的事如計畫、增進能力、建立人際關係等要花大部分時間（如每天六小時）去做，對於不重要的事則花最少的時間去處理或者置之不理。

同時要學會授權，懂得在合適的場合說「不」字。

用人之長。俗話說：「十個指頭各有長短」。不同的下屬都有自己的特長。要善用每個人的長處，好過花氣力把下屬打造成「完人」。因為打造完人實在成本太高，而且也無必要。

集思廣益，使團隊績效最大化。「三個臭皮匠，合成乙個諸葛亮」。再高明的領導，也就乙個腦子，靠拍領導腦袋作出的決策是有很大風險的。

沒有人是天生不愛說話的，不愛說話是因為經常被打擊的結果。所以領導在組織研討會時，要鼓勵下屬提出自己不同的意見，而且不預設立場，讓所有人參與進來。綜合所有人的智慧型和意見，作出的決策才有生命力。

任何集體中的個體都存在差異，差異是產生衝突的原因。正確有效地理解並有效管理衝突是領導必修的一門功課。衝突有時具有破壞性，如馬加爵事件。

衝突有時具有建設性，因為衝突一旦發生，會使問題暴露，進而促使尋找解決問題的辦法，同時通過衝突釋放積聚的的壓力和焦慮，有益於彼此的敞開心扉的交流。電視劇集《亮劍》中三位價值觀迥然不同的人物：團長、政委和連長因為作戰的問題發生衝突，引起爭執，但經過努力最後達成共識，這就是建設性衝突的乙個最好例子。

三、研發管理者與領導溝通的藝術

由於諸多原因，如位置的差異、性格的差異、資訊量的差異等等，研發領導與其上級主管領導的溝通常常會出現很大問題，領導講的話你聽不明白。你講的話領導也搞不通，這類事情時有發生，以至於你自己認為工作開展得還不錯，而領導卻不以為然。因此要用心研究領導的風格特點，注意研究領導講話的內容，

學會抓住領導話題的重點。要了解領導喜歡什麼、不喜歡什麼，但不可試探領導。作為下屬要學會服從、尊重、專業、靈活、善解人意和少發怨言等，把領導交待的事當作最重要的事去完成，認定領導的每乙個要求都是合理的，即使領導錯了，自己也要為領導承擔責任，「提醒」領導時要講究語言藝術。

勤請示，多匯報，向領導提交的匯報材料不宜厚，應簡明扼要，重點突出，以一張紙為宜。向領導正式匯報之前要做好充足的準備，熟悉哪些內容是一定要領導知道的，哪些內容是稍微次要的，因為領導一般都很忙，常常在聽匯報時被一些重要**打斷，有時甚至會中斷傾聽，因此必須察言觀色、把握時機，及時將要匯報的重點灌輸到上司耳中。

四、制定目標與計畫

技術人員絕大多數都想當行政領導，主要原因是普遍認為技術工作苦累、待遇差，沒有可盼望的目標。因此為其進行科學的職業生涯設計十分必要，甚至可以使其拿到超過行政幹部的待遇。但前提是有嚴格的考核制度跟進。

考核專案經理人就是要考核其所管轄的專案，對專案的考核既要重結果也要重過程。對專案本身的設計要花費相當大的精力和時間，要經過大量的調研、慎密的思考和科學的計畫來完成，為的是在專案實施過程中意外出現更改而造成前期研究的浪費。美國人用至少三個月的時間為乙個專案作計畫，可見計畫的重要性。

計畫一旦作出，一般很少改動，因為改動會造成成本的增加。專案一定要有階段評審，可及時發現專案的問題和錯漏，避免到專案結束後才作大的改動，將可能造成成本提高的因素消滅在萌芽狀態。專案的目標既要定得明確又要切實可行，不可使研發人員產生渺茫無期或可望不可及的感覺，要使目標能夠看得見，有一定的高度，但只要努力「跳跳腳」就可「夠得著」，激發科技人員的科研興趣和積極性，推動專案的良性發展。

還要集思廣益，鼓勵下屬多談對專案計畫的意見，而不是「一切都是上頭定」，使他們不僅是在表面而是真正從內心參與進來，視專案計畫如「自己生的兒子一般」而全身心投入。總之，為專案設立目標時應遵循五個標準即明確性、可量化、可完成、相關性和可跟蹤性，然後按照流程進行專案實施，流程能保證我們作正確的事情，達到預期的目的。

五、組織與分派工作

作為企業中技術部門的領導，是上傳下達的橋梁和樞紐，因此溝通能力的培

養尤顯重要。由於與主管高層領導的資訊量不對等，因此強調與高層進行換位思考是不現實的。正確的做法是：

將上級的指令全盤接受，只為上級提供結果，與下屬的溝通也提倡少理性多感性，對事不對人，多發揮情商的作用。向下屬分派工作的過程中，溝通尤顯重要。應明確其權利和責任，給與足夠的資源支援，而且要明確知道下屬是否明白你的意圖和要求，等等。

與下屬溝通可採取一對一的溝通，讓對方感到重要。

六、研發的控制

研發過程難以控制主要原因是市場變化快、估計不準確、資金不到位、人員變化、配合不善等，因此建立研發的流程控制十分必要。下達專案任務書、收集專案進展資訊並給予評價、及時反饋形成下一步行動方案，認真準備專案開工會，平時還應組織專案組成員召開周例會、月例會和專題報告會、階段評審會及驗收報告會等，還應建立報告機制以及審計制度。

七、領導與激勵

作為技術部門的領導應多運用知識能力和個性魅力對下屬施加影響力，少以權壓人。在工作中應會合理授權。注重培養**人。

對下屬採取因人而異的管理辦法，學會管理團隊中性格特徵不同的下屬。記住**法則：己所不欲，勿施於人，白金法則：

別人希望你怎樣對他就怎樣對他。對犯錯的下屬，採取三明治的做法，即實行表揚-批評-表揚的策略。對原則性的錯誤則不可姑息。

掌握激勵的方法：精神方面和物質方面。當下屬工作態度消極，出現一潭死水的狀況時，要及時引入變化，因為激情來自於變化，有了激情就有了動力。

八、個人感想

通過兩天的緊張培訓，我的內心有了一些感動和衝動。走上領導崗位5年多來，自己仍處於一種慢步成長階段，對很多現象了解不透，甚至出現迷茫，經過老師的點撥，內心有了一些開朗。這也要感謝公司領導給我這次機會。

我覺得處在這樣乙個位置，跟上下級的溝通真是十分重要，而在這一方面我的能力還很不夠，還需要不斷修煉。首先要擺好自己的位置，自己是個中層幹部，起著上傳下達的橋梁作用，位置的重要是顯而易見的，但現在卻沒有起到這方面的作用，而是讓領導認為我可有可無，經常和我的下屬直接就溝通了，主要是自己還沒有建立起領導對我的信任感。因此接下來要努力以各種領導可以接受的形式加強溝通

和了解。其二，擺正自己的心態。不可自視過高，要謙卑自己的心，做到完全服從聽命於領導，戒驕戒躁。

耳朵留心聽領導每一句話，內心細想領導要求的每一件事，手裡忙領導布置的每一件活。因為領導的事就是公司的事，不努力跟進就會使公司受損，對自我的成長也無益。最後就是堅持不懈做好本職工作。

言出必行，行之必果。努力學習與專案管理有關的知識和技能，加強實踐，把這項工作做好做到位。

從技術走向管理培訓總結

從技術走向管理培訓

《從技術走向管理》培訓心得

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