第一講怎樣學習這門課程
什麼叫271法則
把公司裡面所有的人排排隊，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司創造財富的人，還有70%的人，這個70%的人維持他基本努力，那麼一定有10%的人。這個10%的人是什麼人？
要被淘汰的。
第二講課程綱要及結構
四、技術人員轉化為管理人員的四大障礙
專業技術人員轉型為管理人員需要克服以下四個思維習慣和角色認知上的障礙：
1．強將手下無弱兵
由專業技術人員轉型為管理人員的管理者，常常因為自身的技術能力強，而永遠以乙個強者的姿態出現在下屬面前，下屬的一切問題都代為解決，認為強將手下無弱兵，這樣就能夠領導好團隊。實際上這種作法卻在無形中阻礙了下屬的健康成長，使他們不能在實際工作中獨當一面，因而管理學中有句名言：強將手下必弱兵。
2．不打無準備之仗
由於專業技術人員崇尚科學，所以在很多情況下，如果認為還沒有準備充分，就很難做出科學、正確的決定；而作為管理人才，有時候就需要在準備尚未充足的情況下做出決定。
3．親力親為
專業轉型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬於他們自己應該解決的問題，結果往往在這方面花費過多的精力，而沒有更好地通過有效管理措施，提高整個團隊的績效。
4．追求技術完美
專業轉型的管理人員往往過度追求技術上的完美，而犧牲了工作速度，甚至捨本逐末，忽略了對最終結果的認定。
第三講管理者的podc
管理的基本概念
1．管理的基本概念
所謂管理，就是管理者通過別人來完成任務。管理者作決策，分配資源，指導別人的行為以達到工作目標。工作目標是他們關注的最終目標。管理者在組織中完成他們的所有工作。
2．管理者的基本工作
管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導和控制。
3 不同管理層側重的工作
有管理學家認為做乙個管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），說（talk）。
管理中的計畫
管理者的職責也是基本功，主要有四個：計畫（plan）、組織(organise)、領導(direction)和控制(control)，也就是常說的podc。
目的和目標
計畫包括目的和目標。所有目標都具備清晰、量化、時間限制性、可衡量性及可行性的特點，它反映了事物的方向，即做什麼工作。而目的反映的是事物的本原和動機，即為什麼要做這項工作的問題。
對於乙個管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務轉化為目標去工作的過程中，往往忽略了對於目的的思考。
組織（o）
組織就是按照計畫協調機構內部資源，對人力、資金、時間、環境、資訊等相關資源進行有效配置、安排分工及工作程式細節的過程。
領導（d）
領導即通過監督、指揮、培訓和激勵下屬帶領單位完成任務的過程。
控制（c）
控制是指定期按照事先制定的計畫，檢討工作的質量和進度，採取適當的修正行為。
通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過追加資源以保證按時完成。對於這兩種方案的選擇要具體問題具體分析。
主要就是對風險與追加資源進行權衡，如果風險過大，投入過小，那就選擇後者；反之如果風險很小，在可承擔的範圍內，就選擇前者。
應注意的是，優先選擇的應當是通過追加資源以保證按時完成的方案。因為根據帕金森法則，如果為工作安排了充足的時間，工作就會自動膨脹，佔滿所有的工作時間；此外如果乙個時間點無法完成的工作，拖到下乙個時間點，那麼90％以上的可能是，下乙個時間點的工作也同樣無法完成。
第四講管理者的角色典範
管理者扮演的角色
專業轉型的管理人員應當扮演何種角色，是乙個首要的問題。對於乙個管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。管理者角色這一概念是由管理學家亨利·明茲伯格提出的，他根據對管理者的實際研究，認為作為乙個優秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色：
1.人際關係角色
所謂人際關係角色，就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種：
傀儡屬於象徵性首腦，並非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務，主要的活動是接待訪客，簽署檔案，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業的地位。身教重於言傳，所以傀儡型管理者在審慎自己的言行時，尤其要注意自己的行為可能會對下屬、外界所造成的影響。
領導者主要負責激勵下屬，擔當人員配備、培訓、交流、激勵的職責，需要從事所有上下級參與的活動。因而領導者在接管乙個單位時，首先要展開的工作就是熟悉內部的人員。身為領導者，一方面要考慮到企業目標，另一方面也要顧及員工個人利益，設法使員工的需求和企業的目標一致，竭力克服壓力和困難，使企業和員工共同成長。
聯絡者管理者的任務不只是協調部屬的工作，更要與公司內部及外部的人保持良好的關係，因為透過聯絡可以得到很多重要的外界訊息，同時使管理者了解外界情形而適時順應新形勢。因此聯絡者型管理者需要維護外部接觸和聯絡網路，向人們提供恩惠和資訊，其主要活動為發感謝信，從事各種外部人員參加的工作。
2.資訊性角色
當今社會是資訊時代的社會，管理者尤其要負責進行資訊的管理、監察、傳播等工作，資訊性角色主要有：
監察者管理者必須利用接觸面廣泛的優勢，不斷關注外界的資訊，通過各種渠道積極地收集與工作有關的資料及情報，這些資訊中有些是關於事實的資訊，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價值觀點。其日常活動包括閱讀期刊和報告，與有關人員保持私人接觸等。
傳播者管理者要將收集到的重要資訊、資料傳遞給有關主管或員工，使相關人員能夠透徹地了解企業內部及外部環境，以推動工作的順利進行。其日常活動主要有舉行資訊交流會，用**的方式傳達資訊等。技術人才轉型的管理人員尤其要避免出現截留資訊的情況出現。
發言者管理者因其職務的關係，往往要代表公司向外界發表公司的政策、計畫、行動、結果等資訊，並回答有關的詢問。其日常活動包括舉行董事會議，向**發布資訊等。
3.決策性角色
管理者與專業技術人員最大的不同在於要做決策，決策性角色主要包括：
企業家在企業家的角色上，管理者要洞悉整個組織的難題，並提出有創意的發展觀念，改善組織的績效，還要設法適應新的觀念或環境，也須隨時發現問題及把握機會，並親自制定革新計畫及應變措施，開發新專案，監督某些方案的策劃，並檢查執**況。
危機處理者
而當組織面臨重大、意外的動亂時，管理者就要負責採取補救行動，迅速處理及化解危機。這時管理者的主要活動就是制定戰略，應對並化解危機，同時也要深究陷入危機的原因，以杜絕同類問題再次出現。
資源分配者
管理者要負責分配企業包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。其主要活動內容是排程、詢問、授權、從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。
談判者管理者在對員工及外界的主要的談判活動中，需要作為企業的代表，負責調停企業內部的問題，或是與外部進行交流、協商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業正常運作，並與外界保持正常的商務關係。
第五講管理者的習慣養成
習慣的養成
（一） 思維的層次
習慣產生的根源，從心理學的角度來說是思維的控制，而如果仔細剖析思維，主要包括以下三個層面：
1.意識
意識是指當前注意到的，正在進行的心理活動。其特點是理性、邏輯，能感知外界和現實的各種刺激，能覺察到自己的思想、感情和行動的目的，能夠認識到行動之後可能產生的後果。
2.前意識
前意識，也稱之為「潛伏的無意識」，它介於意識和無意識之間。前意識裡的心理活動是在乙個人出生後成長發育過程中形成的，處於前意識裡面的心理活動平時不能意識到，比如睡夢中，難以察覺的感官刺激、影響等造成的心理活動，它需要靠集中精力努力回憶或經過提醒，才能進入意識。前意識可以保持對慾望和需求的控制以及按照現實要求或個人的道德標準來調節心理活動，並最終影響到人們的實際行為。
3.潛意識
人們的心理活動不能被意識層面意識到稱為潛意識，也稱無意識，人們的大部分的心理活動是在潛意識裡進行的，大部分的日常行為也受潛意識所驅動。潛意識中有以下幾種會影響到行為：
探索慾望
也就是一**竟的好奇心。
服從慾望
即內心中對於重要人物、權威的服從意識。
社會集體主義
又稱跟從，也就是從眾心理，容易接受群體的影響。
（二）習慣的養成
1.意識層面改變行為2.習慣的形成3.主觀能動性的作用4.利益回報點
第六講管理者須具備的個人習慣
作為乙個專業轉型的管理人員，應當養成以下三種個人習慣：
（一）關注結果
1.組織目標是工作的核心
在專業轉型過程中，管理人員首先要從原來的關注過程轉為養成關注結果的思維習慣，因為作為乙個管理者，他所帶領的隊伍是在完成整個組織、企業的目標，這才是他所有工作中最核心的內容。
2.價值貢獻點
通用前任總裁傑克·韋爾奇有乙個著名的理論，稱為數一數二法則，即要求下屬的經理、分公司都必須在自己的領域、行業當中做到第一第二，否則就將之辭退。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經理人都養成乙個習慣，始終把目光聚焦於關注最終的結果、價值貢獻上，決定乙個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻點是什麼。
3.關注成果的要求
關注成果的習慣對管理人員的要求是：
更關注產出，而非投入
不要過多地強調自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價值所在的，是工作的產出究竟是什麼。
成果是指有成效的結果
結果必須是具有價值和成效的結果，這是最關鍵的，否則就是無效的。
享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂
作為乙個管理人員，目標導向要直接切入到公司的最**值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠為企業、組織、機構帶來價值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結果、價值貢獻導向來思考問題。
4 最有價值的成果
最有價值的成果一定是與組織的最終目標相聯絡的、體現與終極目標相一致的價值點的工作，它也一定是貢獻最大的工作。
傳統思維的缺點
傳統的專業技術人才的思維具有以下缺點：
侷限只站在自己的崗位角色上侷限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來。
從專業人才走向管理
專業技術人員與管理人員的特質存在著如下區別 專業技術人員更多關注的是事，關注工作是否完成 而管理人員更關注的是每個人的潛力是否都得到了發揮，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力。專業技術人員在工作上常常在深處 細微處著眼 而管理人員並不追求事事均備，而是進行巨集觀把握。專業技術人員的觀念是非黑即白，由...
從專業人才走向管理
一 專業技術人員與管理人員的特質存在著如下區別 專業技術人員更多關注的是事，關注工作是否完成 而管理人員更關注的是每個人的潛力是否都得到了發揮，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力。專業技術人員在工作上常常在深處 細微處著眼 而管理人員並不追求事事均備，而是進行巨集觀把握。專業技術人員的觀念是非黑即白...
光華 從專業人才走向管理試題
單選題1.整合團隊優勢最佳的結果是回答 正確 1.a 一加一大於二 2.b 一加一等於二 3.c 一加一等於一 4.d 一加一大於等於二 2.盛行於上個世紀四十年代的時間管理階段是回答 正確 1.a 計畫安排 2.b 成效管理 3.c 備忘錄 4.d 排列優先順序 3.下列屬於管理人員特質的是回答 ...