課程介紹
課程背景
管理大師彼得·德魯克說：技術和資本必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。企業發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。
然而，眾多技術或專業背景的管理者，由於其知識與工作背景的侷限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉型和蛻變！
如何實現技術人才向管理人才轉型？
1. 如何設定團隊的目標和願景？
2. 如何與領導、上司順暢溝通？
3. 如何快速掌握研發管理的關鍵技能：研發流程體系的規劃和設計、研發專案的運作管控、研發體系內部的溝通管理
培訓物件
研發經理、總工、技術總監、人力資源總監/經理、產品經理、專案經理/主管、研發骨幹
培訓收益
本課程將解開你心中的諸多困惑，快速適應管理崗位要求、定位和挑戰，迅速完成角色定位、思維模式、工作技能、溝通技巧、領導能力等方面的一系列轉變和提公升。
您將學習到如何建立系統的管理知識體系，如何確立實現技術向管理得角色定位轉換、如何進行研發流程體系管控和設計、如何實現研發專案過程管控、如何完成研發體系內部溝通。使學員順利並快速的完成從技術人才向管理人才的轉變和昇華。
課程大綱
第一部技術人員轉型於管理人員的角色定位轉換(3h)
一、 技術人員向管理轉型概述
1、 該怎樣看待管理？技術？藝術？
管理大師德魯克眼中的管理是怎樣的？
2、 管理者與技術人員有什麼區別？
3、 技術人員與各級管理者行為動機有何差異？
4、 技術人員與管理人員的思維模式有何不同？
5、 為何要進行轉型？
二、 技術向管理轉型的障礙
1、 典型技術管理者的管理常見誤區（「老母雞效應」、「事必躬親」、「完美主義」、害怕失去「飯碗」、「全能妄想」、不懂「委曲求全」等）
2、 技術向管理轉型的障礙
3、 管理實戰七大基本行為準則
4、 從技術向管理轉型的高階模式
5、 技術人員向管理人員轉型的障礙與關鍵環節
6、 研討：紅臉與黑臉、管人與管事、剛性與彈性……
7、 企業中不同職位層次對管理者的素質要求如何？
三、 管理者角色的定位和轉型
1、 管理能力提公升
進入管理者的角色
管理者的歸屬感
管理者的壓力感
管理者的危機感
2、 管理者的影響力提公升（如何提公升影響力與領導力）
3、 各職能在企業運作中的定位與角色，如何從企業的角度看待管理？
4、 從技術到管理-技能提公升模型（使用管理技能體系和提公升途徑）
5、 從技術到管理的能力修煉方式（管理的「道」與「術」）
6、 如何構建管理者的全域性觀和大局意識
7、 如何建立和諧的團隊意識（團隊語言和文化）
第二部分研發管理者必備技能——流程設計與改進 (6h)
一、產品研發流程體系的價值
1、流程的定義，流程管理的歷史、現狀和發展趨勢
2、研發流程體系的價值
研發流程體系能夠給企業帶來什麼價值？
3、產品研發流程體系的特徵
4、什麼在阻礙著企業建成流程型研發組織的努力
5、研發流程體系高階：企業研發流程能力水平分級
二、構建產品研發流程體系
1、什麼是研發流程體系
流程體系的定義、流程體系的價值、流程體系的分級：流程體系level 0級、level 1級、level 2級的分類及特點、適用範圍等
2、流程體系規劃十步法
流程體系規劃總體思路介紹、sipoco方法介紹、使用sipoco方法完成流程體系規劃、自上至下的流程體系規劃、自下而上的流程體系規劃
——案例分享：應用sipoco方法為某企業進行研發流程體系規劃
——案例演練：構建某企業的研發流程體系
3、業界最佳研發流程體系——ipd流程體系介紹
ipd體系概覽、ipd體系核心思想、技術研發/產品開發/產品預研/技術預研等體系的相互關係；mm體系和ipd體系的銜接等；
4、ipd體系的本地化
分享講師心得：ipd體系如何和企業的實際相結合，如何實現ipd體系的本地化，應從哪些緯度思考此問題
——案例分享：某大型企業ipd實施案例
三、研發流程設計與優化
1、流程的再認識
流程的幾大要素
流程目的、流程邊界、流程客戶、流程責任主導者、流程關鍵成功因素、流程價值、流程kcp、ksf等都是流程的核心要素
——案例演練：流程要素分析練習
2、統一流程語言
業界最佳流程圖標方法介紹
3、流程現狀呈現——工作坊法
如何運作流程workshop、流程現狀展現過程中的引導問題、如何展現業務過程、流程現狀圖繪製
——案例演練：流程現狀建模
4、研發流程優化
研發流程優化的原則和思路，研發流程優化具體工具和方法
流程濃縮優化法
流程分支設計優化法
流程工作坊優化法
a**e流程優化法
eseia 流程優化法
——案例分享：多個研發流程優化案例分享
5、研發流程優化十二步法介紹
——案例演練：研發流程優化練習
第三部分研發管理者必備技能——研發專案過程管理（3h ）
一、產品研發專案啟動
1、每乙個成功的產品研發專案，都擁有完美的啟動階段，而每乙個失敗的專案，它們的問題根源都能在專案啟動階段找到。
研發專案應在什麼時機啟動？
如何擬定研發專案任務書？
2、如何選擇合適的研發專案過程
如何進行適當的流程裁剪來提高專案運作效率？
如何組建專案團隊？
如何在啟動階段獲得相關方的承諾？
構建配置管理環境和工作目錄
3、怎樣開好專案開工會
二、產品研發專案計畫制定
1、專案計畫是專案管理的核心，沒有專案計畫，就談不上專案管理。
制定專案計畫的基本原則
專案進度計畫制定的過程
如何分解任務活動——活動定義（wbs）
wbs制定的標準和方法（顆粒度如何設定）
如何進行活動排序（pert）
——案例演練：路易十四的城堡地牢
2、專案規模、工作量與工期估計方法
三點估計法、模擬、引數、功能點等方法
重點講解：專家估計法——寬頻delphi
任務工期的估計和計算
pert、關鍵路徑和gannt等方法、工具的實戰應用
關鍵路徑分析——專案經理的管理焦點、專案目標的影響因素
3、制定進度計畫
4、如何設定里程碑，里程碑的作用和意義
三、產品研發專案執行監控與收尾
好的設計圖紙不代表巨集偉的大廈，要完成專案目標，還需要嚴格的計畫實施，並及時處理專案執行過程中的各種偏差，確保專案計畫的完成及專案最終成功。
1、 研發專案計畫控制過程中常見問題
2、 專案監控的基本原理——控制論在專案管理中的體現
3、 計畫的分層實施與分層控制
4、 里程碑管理：
里程碑總結
里程碑報告
里程碑會議
5、 專案報告：
周/雙週報
月度報告
階段里程碑報告
6、 過程審計與qa質量報告
7、 變更控制：偏差申請、變更跟蹤
8、 專案會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
9、 決策評審與例外管理
10、 非正式監控
第四部分研發管理者必備技能——研發溝通與協調（2h）
專案經理最主要的職責，不在於管理，而在於溝通，而研發團隊更要強調溝通，溝通做好了，產品研發就成功了一大半。
1、 溝通的障礙
2、 傾聽的技巧
3、 人際風格在管理及溝通中的應用（如何與不同風格的人有效的溝通？）
如何識別人際風格型別？
人際風格與溝通及管理的特點（如何協調、激勵、調動、說服不同風格的人？）
如何激勵不同人際風格的人？
人際風格與管理風格
管理溝通行為的方法
4、 怎樣自我調整人際風格?
5、 管理溝通（觀察行為、**行為、管理行為）
——案例演練：研發溝通練習
從技術走向管理培訓
根據我們多年從事研發管理諮詢的經驗發現中國企業95 以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題 1 角色不能轉換，過度關注技術細節 2 認真幫助下屬可是他們並不買賬 3 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率...
從技術走向管理培訓總結
2009年1月6日 7日，我參加了深圳華成研發管理諮詢 主辦的培訓講座，講座的題目是 從技術走向管理 講師朱光輝老師是華成資深的管理培訓教員，具有多年的企業科研管理實戰經驗，本次培訓讓我記憶猶新，體會深刻的內容有 一 從技術走向管理的角色定位和角色轉換 如果公司要提拔乙個人做技術部門的領導，往往會選...
從技術走向管理朱老師
課程內容 一 案例分析 1 討論 技術走向管理的煩惱 二 從技術走向管理的角色定位和角色轉換 1 為什麼要從技術走向管理 背景 原因 2 管理人員的角色定位和素質模型 3 有哪些技術管理職位 4 技術型管理者的角色與核心工作 技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度 技術...