根據我們多年從事研發管理諮詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員在從技術走向管理的過程中存在如下問題：
1、角色不能轉換，過度關注技術細節；
2、認真幫助下屬可是他們並不買賬；
3、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
4、希望下屬多提意見，可是他們卻什麼都不說，不願意承擔責任；
5、上司讓制定工作計畫，可卻無從下手；
6、不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯；
7、……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術人員疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的專案經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點**的內容。
內容價值定位――課程內容採用國際上先進的研發管理方**，結合中國企業自主創新研發管理的最佳實踐，總結提煉出適合中國本土企業的研發管理體系。
實操性和互動性――培訓過程中通過對實際角色演練、案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際轉化能力。
講師的專業性――研發領域的業務專家，有豐富的產品開發、研發業務管理及企業研發管理諮詢經驗，長期與國際頂尖研發領域的諮詢公司合作。
培訓方式：案例分享、實務分析、互動討論、專案模擬、培訓遊戲
培訓收益
1、分享講師500多場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
2、總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3、掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4、了解從技術走向管理的五個好習慣（成果導向、綜觀全域性、聚焦重點、發揮優勢、集思廣益）
5、掌握與領導溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位後需要掌握的四個核心管理技能（目標與計畫、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵）
7、了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8、分享講師30多個諮詢專案的研發管理的案例資料（模板、**、樣例……），幫助學員制定action plan，使得學員參訓後回到自己的公司能夠很好實踐
講師資質朱光輝老師
giles 研發管理領域品牌資深顧問 pdma（美國產品開發管理協會會員
《pdma新產品開發手冊》中文版主譯清華大學研發管理特聘教授
■專業背景
十多年高科技企業研發管理實踐，典型的在企業實踐中從技術走向管理的管理專家。在某著名通訊公司工作期間，作為硬體工程師、軟體工程師和系統工程師（系統總體設計總工）參與過多個小型、大型專案開發，有五年具體產品開發經驗，承擔過多個專案的管理工作，擔任過研發專案管理部經理、研發管理辦經理、技術管理部副總經理、研發it中心主任，經歷並參與主持了此公司研發管理（包括研發流程管理、研發專案管理、研發人力資源管理、研發it管理等模組）混亂到規範化建設的全過程。2023年開始長期與國際頂尖諮詢顧問一起工作，並作為第一批核心小組成員與國際著名的諮詢公司合作主導了研發管理變革專案及其母專案公司級it規劃專案，同時兼任該公司高階講師，負責企業文化建設在研發的推進和落地工作。
■研發管理諮詢經驗
曾作為專案總監、專案經理主導了10多個研發管理諮詢專案，幫助這些企業全面建立研發管理體系（包括流程、組織、績效、it），有效地提公升了這些公司的研發管理和創新能力，典型客戶如下：
1）最大專業印表機**商北洋電氣
2）夏新移動
3）信利國際****
4）國內系統整合行業第二名（華勝天成）
5）中電集團第七研究所
6）tcl家庭網路事業部
7）蘇州科達
8）國內最大的網路安全廠商天融信……
■研發管理培訓經驗
曾在各地多次舉辦產品開發流程設計、研發專案管理、從技術走向管理等公開課，為數千家企業提供了研發管理公開課的培訓，為數百家企業進行了研發管理的內訓；在培訓諮詢的10年間，作為諮詢專案總監和專案經理成功完成了數十個研發管理諮詢專案體系的建設（技術創新文化、研發流程體系、專案管理體系、研發人力資源體系），有著豐富的研發管理諮詢經驗，涉及的行業包括通訊、軟體、家電、電信運營商、晶元等，專案範圍涉及需求工程、產品規劃、產品開發流程、研發專案管理、研發績效管理、技術創新等模組體系，幫助這些企業建立高效、完備的研發管理體系，對中國企業研發管理體系及創新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。
曾為ao史密斯、海爾、tcl、美的、夏新、康佳、海信、創維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團、蘇泊爾、成都索貝、雲環電子、威創科技、卓立電氣、老闆電器、南太集團、海洋王、航盛電子、華強資訊、華陽多**、廣東威特、信華精機、研祥智慧型、聚光科技、信利國際****、北洋電氣、**nic（中國網際網路資訊中心）、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、傑賽科技、冠日通訊、星網銳捷、實達網路、鑫諾電子、神州數碼、同洲電子、九洲資訊科技、賽科世紀、四達時代、穗彩科技、龍江風采、東進電子、威科姆電子、網易、華友世紀、金蝶軟體、東軟軟體、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟體開發中心、中國銀聯、雁聯、廣聯達軟體、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州巨集達信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創信測、雄韜電源、核達中遠通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫療、和佳醫療、中集集團、眾友科技、好易通科技、樂凱集團、金東紙業、徐工集團、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團第7研究所、中電集團第43研究所、中電集團第29研究所、公安部第一研究所、研祥智慧型、北京聖非凡、濰柴動力、上汽通用五菱、長安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子otis、西子孚信、深圳和巨集、順德震德、鷹牌控股、煙台萬華、先聲藥業等300多家企業和研究機構提供了專業的研發管理培訓。其中部分公司邀請講課多次。
課程內容
一、案例分析
1、討論：技術走向管理的煩惱
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1、為什麼要從技術走向管理（背景、原因）
2、管理人員的角色定位和素質模型
3、有哪些技術管理職位
4、技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5、技術人員與管理人員的特質
6、研發人員的特點
7、研發人員與銷售人員、工人的不同
8、角色轉換過程中常見的問題分析
1）自己解決問題到推動他人解決問題
2）剛性和彈性的掌握
3）從管事到管人與事的轉變；
4）從發現問題到推動解決問題的轉變；
5）從發現問題到推動解決問題的轉變；
9、角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
10、演練與問題討論
三、從技術走向管理必備的好習慣
1、習慣的價值與培養
2、習慣與原則
3、習慣之一：成果導向
1）過程和結果的關係
2）不同研發職位應完成的結果
3）追求過程的快樂還是成果的快樂
4）成果導向對研發管理者的要求
5）研討：研發管理者在具體工作中怎麼做才算是成果導向？
6）點評：研發整體資源管理方**（保證研發資源整體投入產出比）
4、習慣之二：綜觀全域性
1）對研發各級管理者來說全域性在**？
2）綜觀全域性的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）
3）建立研發技術團隊的創造性與規範性相結合的文化
4）研發工作的特殊性決定了創造性和規範性的衝突
5）解決這個衝突的思路
6）團隊遊戲規則的建立
7）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
8）案例研討：研發團隊提倡什麼，反對什麼？
9）案例研討：遊戲規則建立中的賞罰基本原則是什麼？
10）研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性）
11）研發型團隊規範性文化的建立（規範性、紀律性、過程標準性、可製造性、可服務性、保密性等）
5、習慣之三：聚焦重點
1）研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2）研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
3）問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什麼我們總安排不好？
4）討論：對研發管理者來說到底什麼是重要的工作？領導交代的工作到底屬於哪個象限？
5）案例：張經理的工作如何聚焦重點
6、習慣之四：發揮優勢
1）不同的研發人員有什麼優勢
2）是發揮優勢還是克服弱點
3）發揮優勢要求我們做到什麼
4）採用什麼方法才能發揮不同研發人員的優勢
7、習慣之五：集思廣益
1）怎樣才能使研發團隊績效最大化
2）研發團隊合作的5種方式
3）因為差異（四個層次）所以要集思廣益
4）差異會導致衝突嗎？差異與衝突的關係
5）研發衝突的原因
6）為什麼研發人員與測試人員、qa會有衝突
7）衝突的破壞性和建設性
8）衝突的狀況與組織績效
9）看錄影中的衝突進行討論（專案經理、qa、下屬的關係）
10）集思廣益經常使用的方**（腦力激盪法、德爾菲）
四、研發管理者如何與領導溝通
1、研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麼辦？
2、為什麼研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老闆或領導的認可？
3、與領導溝通的重要性
4、無數「革命先烈」的教訓分享
5、領導的溝通型別
6、領導的溝通型別對溝通的影響
7、與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8、與領導溝通的要點
9、高層領導喜歡的溝通方式
10、與領導溝通的方式、方法與技巧
11、與領導溝通謹慎換位思考
12、向領導匯報方式和工具
13、匯報會上領導常問的問題分類
14、為什麼領導在會上總是不斷追著問？
15、高層管理者對研發的溝通資訊需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
16、分辨領導的真正需求
17、要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18、如何做個成功的下屬
19、研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計畫
1、目標對我們的影響
2、個人目標和團隊目標的關係
3、如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發專案的目標
4、研發部門和專案的目標如何分解到個人
5、如何幫助下屬制定工作目標
6、目標的制定與下達（**art化、願景化、共享化、承諾化（pbc））
7、研發專案的目標為什麼不容易**art
從技術走向管理培訓總結
2009年1月6日 7日，我參加了深圳華成研發管理諮詢 主辦的培訓講座，講座的題目是 從技術走向管理 講師朱光輝老師是華成資深的管理培訓教員，具有多年的企業科研管理實戰經驗，本次培訓讓我記憶猶新，體會深刻的內容有 一 從技術走向管理的角色定位和角色轉換 如果公司要提拔乙個人做技術部門的領導，往往會選...
《從技術走向管理》培訓心得
2008年3月8日 9日，我參加了公司舉辦的 從技術走向管理 培訓講座。著名的培訓師謝君老師以他豐富的經驗，生動幽默的語言，多元化的授課方式和深入淺出的講解，使我在輕鬆 愉快和笑聲中度過這次難忘的培訓。這次培訓，主要比較了專業技術人員和管理人員的特點 素質要求，講述了技術人才走向管理的角色定位，並以...
從技術走向管理
課程介紹 課程背景 管理大師彼得 德魯克說 技術和資本必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。企業發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。然而，眾多技術或專業背景的管理者，由於其知識與工作背景的侷限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需...