第一講建立招聘的標準體系（上）
前言【案例1】
引子案例一：在中國經濟飛速發展的大背景下，某企業以每年30%～50%的速度快速增長，員工人數也增至1000多人，當該企業的老闆將注意力由市場運營轉向企業的人員管理時，發現企業現有的員工並非企業真正需要的人才，嚴重影響了企業的資源配置。
引子案例二：某企業在人員招聘時無嚴格的選拔標準，而是由公司的高層決策者拍板決定，至於所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續留用，否則便被辭退。
建立乙個完整的招聘體系需要四步：
第一步就是要形**才官隊伍；
第二步就是要開發內部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；
第三步是要逐步構建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統保證；
第四步要強化選人、育人和留人。
這四步是企業選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉變成績效的價值實現過程。
在招聘選人過程中最關鍵的是人才的測評。人才的測評是乙個技術體系，從面試的內容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優勢的識別都需要一系列的指標，也就是說在對某個人進行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運用哪些方法、如何進行發展性的**以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。
建立有效的招聘體系的第一步是要建立標準的體系，那麼在企業進行人員選擇時，首先要符合企業文化層面上的勝任素質標準，這就要先明確企業的核心價值觀和企業精神。
一、「選人」中問題的提出——選人過程都有哪些「陷阱」？
近幾年就業問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞**報道的重點。這體現了人才競爭日益激烈，但同時也為企業的人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？
（2）運用什麼樣的招聘方法和技術將合適的人才招聘到企業當中，並分配適當的崗位？
我國目前普遍存在的乙個問題是人才與企業需求是錯位的，即人才找不到合適的企業，企業又招不到合適的人才，因此企業在招聘時要制定出行之有效的招聘戰略，使招聘工作更加高效。一家管理諮詢公司的調查結果顯示，中國60%的企業都面臨著人才短缺問題，因此從企業老闆到各級管理者再到人力資源總監，經常為招不到合適的人才而勞神費心，甚至因此影響到企業正常的業務運營。
通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：
【案例2】
某房地產投資集團由於缺少合適的專案經理，而導致專案延期，為企業帶來嚴重的損失，該集團的李老闆甚是苦惱，便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監的配合下通過各種渠道招聘到了乙個具有成功的房地產專案**經驗的專案總經理胡立。
當時聘任胡立的主要原因是認為其解決實際問題的能力強並且有成功的個案，非常適合企業目前所處的階段。胡立一到崗就深入工程專案中去了解情況，以最快的速度摸清了專案中存在的問題並且提出解決方案，促使專案方加大工作力度，加工加點終於在交房前一周完工。
胡立於緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務，得到了李老闆的賞識，李老闆決定重任他。讓胡立組建房地產公司並任命其擔任總經理，接下來就是確立集團總部與房地產公司的管理模式問題及授權分權問題，公司決定工程專案招投標的財務控制權不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產公司的人事和財務負責人由集團總部分派。
胡立顯然對集團的做法不滿，開始消極怠工。以人力資源部不放權，招不到合適的工程管理人員為由使整個工程的業務處於停滯狀態。李老闆漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現之後會漸漸地分權的，因此剛剛合作確定不能全部放權。
接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業付出了工程專案三個月停滯的代價、期間的人工成本等各種損失不可估量。並且他知道在這裡幹不長了還拉幫結派攻擊其他管理人員，嚴重地破壞了公司高層管理團隊的工作氛圍。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。
案例引發的思考：這是乙個中高階管理人員選拔的失敗案例，李老闆在招聘胡立是存在什麼樣的問題？在選拔人才是究竟應該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？
案例解讀：招聘過程中存在的四個問題
（一）在招聘選人的時候經常犯的第乙個錯誤就是沒有科學的選人思想、原則和標準。
（二）沒有全面的考察人才。在選人的過程往往只看中個人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進公司，而沒有對此人的道德品質、職業人格進行考察。目前多數企業在招聘的過程中，不僅缺乏這方面的認識，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運用職位的勝任素質模型。
職位的勝任素質模型，只要用來衡量某個崗位需要什麼樣的勝任素質標準。
以上的案例中，李老闆在選擇胡立時只考察了其具備的能力，而沒有考察其道德品質、職業人格、加盟公司的核心的動機以及個人的需求。胡立在加入該公司時看中的可能不是表面的年薪，而是公司最終的財務控制權，而這一點是企業在招聘時沒有考慮的，因此企業只能為這一疏忽行為買單。
（三）沒有嚴密地招聘流程，或者是沒有嚴格的遵行招聘的流程。在企業決定錄用某人員之前，一定要做背景調查。在以上案例中，李老闆在錄用胡立之前並未對其做任何的背景調查。
在招聘面試過程中，尤其是招聘中高階管理人員做個人背景調查是不可或缺的。
【案例3】
某集團下屬物業公司在熟人的介紹下敲定了總經理人選，但是該公司的人力資源總監本著職業的態度對此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之後，這位人力資源總監得出兩個結論：一是他的能力能夠勝任物業公司總經理的崗位，二是這個人的道德水平一般。這位人力資源總監的結論是在經驗積澱和歸類的基礎上得出的。
此結論引起了集團高層領導層的注意，按照招聘程式對此候選人進行背景調查。調查的過程主要是向其原來的工作單位人力資源總監諮詢。得到的結果是：
此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標準體系、制度和機制。但同時，其在物質上的要求日益膨脹，當他提的最後乙個物質上的需求被老闆拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個直接下級（七個部門的負責人）在不通知公司的情況下在乙個小時內集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態。
在這樣的調查結果下，該公司為了避免以後此人對公司的不利影響便沒有錄用他。
（四）缺乏道德品質測評體系。如何衡量乙個人的道德品質、性格特質；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價值觀是否與企業的價值觀一致；以及如何**其發展潛力，這幾方面在實際工作中很難衡量，但對於招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大的乙個困惑。
因此，在招聘選人工作中如何開發這種測評的技術工具和方法便成為一項任重而道遠的工作和任務。
人力資源管理是個泊來品，是上世紀90年代從美國引進中國的，是把人作為一種資源來開發和利用，關注員工的成長和發展。而在中國本土企業真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠的。
第二講建立招聘的標準體系（下）
二、對選人工作重要性、風險性的全面認識
（一）選人工作的重要性和風險性
人才引進，已經成了快速增長型的中國企業的一項戰略性工作，直接關乎企業的運營成本。如果企業的招聘選人沒有在戰略層面上運作，那麼選人會給企業帶來很多風險。人選錯了，後續的工作就都錯了，損失成本是不可估量的。
比如某員工在進入企業短期內便離職，其留下工作很難在短期內就有人接手，這會造成生產效率的下降。此外，員工的離職也有可能會帶走公司的核心機密，這樣的損失都可能是無法衡量的。
美國通用電氣前執行首席官傑克·韋爾奇曾經說過這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年後，也只不過提高了30%，仍然有20%的失敗率。這位被稱做是「全球第一ceo」的管理者在選人的過程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者。
可見招聘選人是需要不斷學習、完善的過程。
（二）對選人的基本認識
選人合格率作為考核人力資源管理部門的kpi（關鍵績效指標）。在實際執行過程中，關鍵的績效考核指標kpi不能完全給人力資源部，因為最終做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。因此，在對於候選人的綜合素質考察時，人力資源部和用人部門都是要承擔責任的。
如果候選人在綜合素質方面出現問題，kpi一定要給人力資源部，但是在專業的勝任素質標準方面出現問題，kpi一定要給用人部門。
選「對」人是用「好」人前提，如何把好「選人關」？這是首要挑戰。因此，企業招聘選人工作一定要在戰略的層面上來運作。
三、招聘選人定義及目的新的解讀（什麼是「適者適崗」？）
（一）招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選
【案例1】
某企業的老闆將花重金將某跨國公司500強中國區的人力資源總監招到公司，但是一年多的時間之後，該公司的管理沒有明顯改善，反而導致員工的職業素養在不斷地下降。該人力資源總監對於企業的定薪調薪沒有標準，考核方法是剛性的，幹得多的、幹得好的反而考核的分數低，拿的獎金少，這就帶來了適得其反的效果。
這主要是因為，這個人力資源總監的經驗是在高度流程化、標準化的企業環境下積累起來的，其原來所在企業的發展階段和現狀與這個企業的現狀和發展階段是不匹配的。因此，其原有的經驗很難在現有企業中發揮很好的作用，對於企業層出不窮的新問題，其可能會束手無策。
而另外乙個公司的老闆看好了某大型企業的營銷總監，但是考慮到以其公司現有的規模和發展階段來看，這位營銷總監的能力難以施展，因此，該公司的老闆在隨後的幾年裡一直關注這位候選人的動態，直到公司的規模發展到一定規模之後，該公司的老闆便高薪將其聘到公司，對公司的業績起到很大的促進作用。
對比以上兩個公司老闆的做法可以看出：招聘一定是要合適的時間為合適的崗位找到合適的人選。
（二）招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動願望，能夠在企業相對穩定地工作的與企業志同道合的雇員。
【案例2】
蒙牛集團曾因在招聘的時候，沒有很好測試出候選人能否長期工作，導致集團中有幾個事業部較高的離職率，這些離職的人員在入職時只是將蒙牛集團作為乙個過渡，而不是在企業相對穩定的工作。
某位在外資企業工作10年的人力資源經理辭職，到一家中型的民營集團公司做人力資源經理。但三個月之後，這位人力資源經理便辭職了。原因是這個民營集團內的員工工作激情飽滿，每天下班之後幾乎所有的員工都加班，週末也是加班加點的工作，而這位在標準化、程式化較強的外資企業工作的人力資源經理不認同這家公司的價值觀和企業精神。
作為職業經理人不要試圖去改變企業，而是要調整自己去適應企業。所以，適應能力是職業經理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達成企業與員工的共贏。
構建有效的招聘體系
2.b 人才的選擇 3.c 人才的素質 4.d 人才的測評 2.人力資源管理工作中最大的乙個困惑是 回答 正確1.a 沒有全面的考察人才 2.b 沒有科學的選人思想 原則和標準 3.c 沒有嚴密地招聘流程 4.d 缺乏道德品質測評體系 3.對於被選人員素質的推測是要建立在 回答 正確1.a 能力測評...
如何構建有效的招聘體系
通過以下案例來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱 案例2 某房地產投資集團由於缺少合適的專案經理，而導致專案延期，為企業帶來嚴重的損失，該集團的李老闆甚是苦惱，便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監的配合下通過各種渠道招聘到了乙個具有成功的房地產專案 經驗的專案總經理胡立。當時聘任胡立的主要原因是...
D57構建有效的招聘體系
1.職業經理人的第一勝任力是 a 適應能力 b 工作能力 c 全面素質 d 道德水平 2.管理者應該具備的第一勝任素質是 a 人際的理解力和人際的溝通協調能力 b 自我的控制力和人際的理解力 c 人際的溝通協調能力和自我控制力 d 自我控制力和對於下屬的控制力 3.因為某一點而影響了其他方面的判斷。...