第3章立項管理
立項管理（project initialization management,pim）的目的是：（1）採納符合機構最大利益的立項建議被採納，避免浪費機構的人力資源、資金、時間等。
立項管理是決策行為，其目標是「做正確的事情」（do right things）。而立項之後的研發活動管理活動的目標是「正確的做事情」（do things right）。只有「正確的決策」加上「正確地執行」才可能產生優秀的產品。
立項管理過程域是spp模型的重要組成部分。本規範闡述了立項管理過程域的三個主要規程：
☆ 立項建議[spp-proc-pim-proposal]。
☆ 立項審查[spp-proc-pim-review]。
☆ 專案籌備[spp-proc-pim-prepare]。
上述每個規程的「目標」、「角色與職責」、「啟動準則」、「輸入」、「主要步驟」、「輸出」、「完成準則」和「度量」均已定義。
本規範適用於國內it企業的軟體研發專案。建議使用者根據自身的情況（如商業目標、研發實力等）適當地修改本規範，然後推廣使用。
3.1 介紹
立項管理流程分為三個階段：「立項建議階段」、「立項評審階段」和「專案籌備階段」，如圖3-1所示。
1． 立項建議階段
立項建議小組應反覆地進行立項調查，產品構思和可行性分析。在深思熟慮之後，立項建議小組撰寫《立項建議書》，並申請立項。
要注意的是，由於立項調查工作和可行性分析通常比較費時費力，往往被人忽視。而草率撰寫的《立項建議書》會有比較多的主觀臆斷，這對專案是有危害的。產品構思通常不可能快速完成，切不可閉門造車。
深入地進行立項調查與可行性分析不僅對產品構思有幫助，而且對立項審查也有幫助。
2． 立項審判階段
機構領導組織乙個評審委員會進行立項評審。評審委員會根據《立項建議書》、《立項調查報告書》以及立項建議小組的答辯，投票決定是否同意立項（按少數服從多數的原則）。評審委員會根據機構的實際情況（發展戰略、資金、人力資源等），對《立項建議書》提出改進意見。
機構領導對立項具有最終審批權。如果機構領導贊同評審委員會的決策，那麼他們將共同分擔決策責任。如果機構領導行使「一票否決權」，那麼他將對該決策負全部責任。
3． 專案籌備階段
機構領導任命一位專案經理。通常情況下，立項建議小組的負責人將被任命為專案經理，這樣有利於激發員工的工作熱情。但是如果此人不適合於任何專案經理，那麼機構領導應該另外任命一位合適的專案經理。
專案經理被任命之後，機構領導協助專案經理獲取專案經費、人力資源、軟硬體資源等。要注意的是，如果專案所需的自己合資源難以按時到位，此時專案經理不可老是等待或只是抱怨，應當主動設法克服困難，盡早行動起來。很多時候，資金和資源是爭取來的，而不是等來的。
如果必要的資金合資源已經到位，專案經理合專案核心成員根據實際情況撰寫《專案計畫》，執行專案研發和管理工作。
圖3.1立項管理流程
立項管理過程域產生的主要文件有：
☆《立項調查報告》，模板見[spp-temp-pim-survey]。
☆《立項可行性分析報告》，模板見[spp-temp-pim-feasibility]。
☆《立項建議書》，模板見[spp-temp-pim-proposal]。
☆《立項評審報告》，模板見[spp-temp-pim-review]。
3.2 立項建議
3.2.1 目的
● 立項建議小組充分地進行立項調查、產品構思和可行性分析，撰寫相應文件並申請立項。
3.2.2角色與職責
● 立項建議小組一般由創作者（構思者）和市場人員組成。該小組開展立項調查、產品構思、可行性分析等活動，在深思熟慮之後撰寫《立項建議書》、《立項調查報告》和《立項可行性分析報告》，並申請立項。
3.2.3啟動準則
● 立項建議小組已經成立。
3.2.4輸入
● 與目標產品有關地任何資訊
3.2.5主要步驟
[step1]立項調查
● 立項建議小組開展立項調查，主要工作包括：
☆ 市場調查
☆ 政策調查
☆ 同類產品調查
☆ 競爭對手調查
☆ 使用者調查
☆ 其他相關的調查
● 立項調查應當遵循一下原則：
調查者應當客觀的對待被調查的事物，不可有意往「好處」或者「壞處」寫。
調查報告中的資料、圖表要真實並且有據可查，不可憑空捏造。
調查報告應通俗易懂，不可寫出學術性的文章。
[step2]產品構思
● 立項建議小組進行產品構思，主要內容包括：
待開發產品的主要功能
待開發產品的技術方案
make-or-buy決策（確定哪些產品部件應當採購，外包開發或者自主研發）
開發計畫
市場營銷計畫
其他相關地計畫
[step3]可行性分析
● 立項建議小組開展可行性分析，主要內容包括：
☆ 市場可行性分析
☆ 政策可行性分析
☆ 競爭實力分析
☆ 技術可行性分析
☆ 時間和資源可行性分析
☆ 智財權分析
☆ 其他相關地可行性分析
● 可行性分析必須為決策提供有價值的依據和論斷，既不能以偏概全，有不能對任何細節加以權衡（否則會讓閱讀者迷失主題）。
[step4]撰寫並完善立項建議相關文件
● 在進行了充分的立項調查、產品構思和可行性分析之後，立項建議小組撰寫並完善《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》，以及相關文件。
[step5]申請立項
● 立項建議小組向機構領導遞交《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》以及相關材料，申請立項。
3.2.6 輸出
● 《立項建議書》、《立項建議報告》、《立項可行性分析報告》，以及相關文件。
3.2.7 結束準則
● 立項建議小組按照指定地模板撰寫了《立項建議書》、《立項調查報告》和《立項可行性分析報告》，並做了內部審查（消除拼寫、排版等錯誤）。
3.2.8 度量
● 立項建議小組統計工作量和上述文件的規模，用於將來匯報給專案經理。
3.3 立項評審
3．3．1 目的
● 機構領導組織立項評審委員會，對《專案建議書》進行評審，決定是否同意立項。
3．3．2 角色與職責
● 機構領導根據專案的特徵組織立項評審委員會，並確定一位主席。主席應當具備比較豐富的評審經驗，能夠控制評審會議地程序。主席處理主持評審會議之外，還要負責撰寫《立項評審報告》。
● 一般地，立項評審委員會由機構領導、各級經理、市場人員、技術專家、財務人員等組成。委員會按少數服從多數的原則投票決定是否同意立項（此時機構領導只是一名委員，不具有一票否決權）。
● 立項建議小組陳述《立項建議書》的主要內容，並答覆評審委員會的問題。
● 評審會議的記錄員可以任意指定。記錄員記錄評審會議中的一些重要問答。
● 立項評審委員會決議之後，機構領導做最終審批(此時機構領導具有一票否決權)。
3．3．3 啟動準則
● 立項建議小組已經申請立項，機構領導同意進行立項審批。
3．3．4 輸入
● 《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》，以及相關材料。
3．3．5 主要步驟
[step1]準備
● 機構領導根據專案特徵組織立項評審委員會，並確定一位主席。
● 主席確定評審會議的時間、地點、裝置和參加會議的人員名單（包括評委、記錄員、立項建議小組、旁聽者等），並通知所有相關人員。
● 主席將《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》，以及相關材料發給所有評委。各評委必須在舉行評審會議之前閱讀完上述材料，並及時與立項建議小組交流。
[step2]舉行評審會議
● [step2.1]主席宣講本次評審會議的議程、重點、原則、時間限制等。
● [step2.2]立項建議小組陳述《立項建議書》的主要內容。
● [step2.3]答辯
☆ 評審委員會提出疑問，立項建議小組解答。雙方應當對有爭議的內容達成一致的處理意見。
☆ 記錄員記錄答辯過程中的重要內容（問題、結論、建議等）。
● [step2.4]評估
☆ 立項建議小組退席。
☆ 評審委員會根據「立項評審檢查表」認真地評估該專案。
● [step2.5]會議結束決議
☆ 評審委員會給出評審結論和意見：
如果半數以上地評委反對立項，則評審結論為「不同意立項」。
如果半數以上的評委贊同立項，則評審結論為「同意立項」。
☆ 主席撰寫《立項評審報告》並遞交給機構領導，本次評審會議結束。
[step3]機構領導終審
● 機構領導在《立項評審報告》中簽訂最終審批結論和意見：
☆ 如果機構領導的終審結論與評審委員會的結論「一致」，則機構領導和評審委員會共同分擔評審工作的責任。
☆ 如果機構領導的終審結論與評審委員會的結論「相反」，機構領導可以行使「一票否決權」，則機構領導應當對立項評審工作負全部責任。
[後續活動]
● 立項建議小組根據立項評審委員會和機構領導的意見修正《立項建議書》。
3．3．6輸出
● 《立項評審報告》
3．3．7結束準則
● 評審委員會和機構領導已經在《立項評審報告》中簽注結論和意見。
3．3．8度量
● 評審委員會統計工作量和上述文件的規模，將來匯報給專案經理。
3．4 專案籌備
3．4．1目的
● 機構領導任命一位合適的專案經理，並協助專案經理獲取經費、人力資源、軟硬體資源等，以便順利啟動專案。
3．4．2角色與職責
● 機構領導任命一位合適的專案經理，並協助專案經理獲取經費，人力資源、軟體硬體資源等。
● 專案經理組建團隊，開始執行專案研發和管理工作。
3．4．3啟動原則
● 機構領導已經批准立項。
3．4．4輸入
● 評審、修正後的《立項建議書》。
3．4．5主要步驟
[step1]任命專案經理
● 機構領導參考立項建議小組和評審委員會的意見，任命一位合適的專案經理。
[step2]獲取經費與資源
● 由於機構的資金和資源是有限的，機構可能難以完全按照《立項建議書》的要求給專案分配充足的資金和資源。機構領導和專案經理應當設法和財務部門、人力資源部門協商，盡可能為專案爭取必要（充分）的資金和資源。
[後續活動]
● 如果必要的資金和資源已經到位，專案經理和核心成員根據實際情況撰寫《專案計畫》，開始執行研發和管理工作。詳見spp的專案計畫過程域[spp-proc-pp]和需求開發過程域[spp-proc-rd]。
3．4．6 輸出
● 專案經理使用經費和資源的憑證，例如經費本等。
3．4．7結束準則
● 專案經理已經被任命，必要的資金和資源已經到位。
3．4．8度量
● 專案經理統計工作量。
3．5 實施建議
● 對立項管理過程域產生的所有有價值的文件如《立項建議書》、《立項調查報告》、《立項可行性分析報告》、《立項評審報告》進行配置管理。
● 做好必要的保密工作。
● 由於每個專案都要占有機構的資金和資源，立項評審一定要嚴格。建議對機構高層管理人員進行必要的立項管理培訓。
● 對於客戶委託開發的專案，立項建議工作可以適當地簡化。
第3章立項管理
第3章立項管理 2 3.1 介紹 2 3.2 立項建議 3 3.2.1 目的 3 3.2.2 角色與職責 3 3.2.3 啟動準則 4 3.2.4 輸入 4 3.2.5 主要步驟 4 step1 立項調查 4 step2 產品構思 4 step3 可行性分析 4 step4 撰寫並完善立項建議相關文...
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第3章專案管理過程
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