但是兩年後，情況發生了變化，首先是一名剛公升任生產部經理的管理人員辭職，隨後，他原先的幾名下屬也聯名要求辭職。後來，羅伯特發現這些人其實都是被他們一貫的競爭對手在當地新設的分廠挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的0上公升為10%。
羅伯特以為這些員工的跳槽是因為薪資的原因，但是他後來發現這些跳槽的員工工資並沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎麼回事？羅伯特百思不得其解。
經過深入地調查，羅伯特最終發現問題的癥結還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是並不是薪酬的多少，而是lfc公司在海外子公司中對於外派管理人員和東道國員工所規定的薪酬差別太大。lfc公司為了調動外派管理人員到經濟相對不發達的發展中國家任職的積極性，採用「本國標準」的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優厚的薪酬福利待遇：
國內的工資照發、同時還有國外的工資補貼、地區補貼（這是根據國外工作地區艱苦條件的不同，所發給的補貼，平均數額為年薪的10%），此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責負擔其在國外的住房和醫療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。相反，分廠中的c國員工的薪酬則是根據當地的工資水平和消費水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。
隨著越來越多的c國員工晉公升為管理人員，他們發現與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對於c國員工的工作積極性不能不說是嚴重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利確實這麼少。相反，lfc公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據東道國的標準，即外派人員的工資按照東道國的工資**來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會在他回國後的福利待遇中得到補償，如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會產生不公平的感覺。
搞清楚原因後，羅伯特決定向總部提交乙份報告，詳細解釋分廠出現的情況，並希望總公司能出台新的政策解決這一問題。
案例分析題：
請採用相關激勵理論，分析公司的薪酬激勵問題。
附：答案要點
一、名詞解釋
1、管理學中的激勵，就是通過各種外部或內部的刺激，激發人的工作動機，調動人的積極性，開發人的潛能的過程。它是人力資源管理與開發的永恆主題和有效手段，也是提高效率和效益的關鍵環節。
2、從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的後果，在一定程度上會決定這種行為在今後是否會重**生。
3、儘管我們在評價他人的行為時有充分的證據支援，我們總是傾向於低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響。這稱為基本歸因錯誤。
4、確定報酬因素，選擇評價方法，組成行業專家組對崗位價值進行評價的方法。經過崗位評價這一步驟，無論採用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價值的順序、等級，分數或象徵性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。
5、薪酬是指用人單位以現金或現金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其它形式的各項利益回報的總和。
6、所謂「寬頻薪酬設計」，就是在組織內用少數跨度較大的工資範圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度範圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每乙個薪酬級別所對應的薪酬浮動範圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬頻中的「帶」意指工資級別，寬頻則指工資浮動範圍比較大。
與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動範圍小，級別較多。
7、社會保險是國家通過立法手段建立的，旨在保障勞動者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業、生育及死亡等風險和事故，暫時或永久的失去勞動機會，從而全部或部分喪失生活**的情況下，能夠享受到社會給予的物質幫助，維持其基本生活水平的社會保障制度。
二、簡答題
1、吸引優秀的人才到企業來；開發員工的潛在能力，促進在職員工充分發揮其才智；留住優秀人才；造就良性的競爭環境。學生應針對這些功能選擇2-3個，有所側重地加以解釋。
2、一要正確認識目標價值。目標在激勵中實際起作用的價值不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從管理者的角度認定或根據客觀指標以及某種社會上的一般看法與標準來確定目標價值，而要從激勵物件的角度來考慮問題。
二要重視目標難度設計。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經難以理解的現象，更主要的是豐富了激勵手段。它告訴我們，不僅設定目標能起到激勵作用，設定好目標的難度也能起到激勵作用，而這並不需要更多的資金投入。
三要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現乘積效應，使激勵效果大大地擴大。
3、公平理論表明：對大多數組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對於領導者來說顯然是有教益的。
a.領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。
b.領導者應注意橫向比較，關心員工經常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源於個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。
4、職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩定；嚴格的職等職級，並對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉公升的機會比較小，成長的規劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創造性。
5、（1）基本薪酬是勞動的直接回報，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動的間接回報，是員工基本收入的有效補充。基本薪酬往往採取貨幣支付的方式，而福利通常採用各種保障計畫、休假、服務以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業的資金，但通常並不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。
（2）基本薪酬往往採取貨幣支付的方式，而福利通常採用各種保障計畫、休假、服務以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業的資金，但通常並不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。（3）基本薪酬屬於可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點，因為它與員工的工作時間之間並沒有直接聯絡。
也就是說，福利並不直接與工作效率相聯絡。（4）幾乎所有正式員工都可得到福利。
三、論述題
1、對個體員工的激勵重點主要包括能力的激勵；願望的激勵；自我激勵；
學生應聯絡實際，分析解釋一些具體的激勵措施，如提高員工的工作滿意感；通過工作內容的設計與再設計；工作擴大化；工作豐富化；工作輪換等方式。
2、根據赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬於一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是並不能自然導致員工產生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現得非常充分。
勞動力市場上很多人為了個人的能力發揮，以及尋求適應自己的企業文化和領導風格而辭去高薪酬的工作，寧願接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當員工抱怨對於企業的薪酬水平不滿時，真正的原因並不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對於企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。
3、從各國跨文化企業管理的實踐來看，在怎樣處理跨文化人力資源管理的問題上，有三種基本模式：本國中心論，客國中心論，全球中心論。
本國中心論：其人事政策的核心是:各子公司的中上層管理和技術崗位都由母國人員擔任；東道國雇員只佔據低層次的和輔助性的崗位；在人事考核上，一般採取母公司的標準作為子公司員工評價和晉公升的標準；在人員薪酬上，對外派人員支付額外的報酬和獎勵而不是按照東道國的薪酬標準來支付等等。
客國中心論：該模式核心的人事政策包括：不以母公司的人事政策為標準，各海外子公司遵循東道國的人力資源管理習慣；在人事安排上，除了少數高層管理職位和技術職位由母國公司人員擔任以外，其餘崗位一般傾向於在東道國招聘和選拔合適的人選，在招聘和選拔的過程中，一般也遵循東道國當地人才的選拔標準，但是否具備利用母國公司國家語言成為乙個必要條件；在人事考核上，子公司有自己的一套考核指標；在人員薪酬上，對外派人員按照母國公司的標準支付額外的報酬和獎勵，對東道國員工按照當地補償標準。
該模式核心的人事政策包括：在人事安排上，傾向於在世界範圍內挑選優秀的雇員，只要能力出眾，就有可能成為最高領導；在人事考核上，按對整個企業貢獻大小的全球標準來衡量雇員的業績，並決定其能否獲得提公升；在人員薪酬上，採用全球相似的標準，只是根據地域差別進行必要的調整；這類企業的組織結構往往高度複雜，通常採用因地制宜的全球化標準，根據本地和全球的目標來設立激勵機制；在跨文化企業總部和子公司或各個子公司之間有著良好的溝通渠道。
四、操作題
首先需要明確薪酬策略；評估崗位價值；確定薪酬檔次；尋找外部資料；設定薪酬等級；設計薪酬結構；核算薪酬數額；薪酬預算與控制
五、案例分析
主要知識點：
☆ 激勵理論；調動人們更加努力或消極地對待某項活動或工作的因素。
☆ 需要理論：分析人們各種激勵因素起因的科學。有馬斯洛層次理論與赫茨博格
雙因素理論。
☆ 赫茨博格的雙因素理論也叫「激勵—保健」理論。當人們獲得那些導致自己滿意的因素時，會產生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不會不滿――激勵因素；當有些因素可能導致人們產生不滿意感時，如果可以無法消除就會使人們產生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結果僅僅是銷出不滿而不會產生滿意的感覺――保健因素。
☆ 需要—動機--行為；當人類在受到各種刺激後，會產生某種沒有滿足感的心理
特徵，即需要。當這種需要不斷強力的壓力下，人類會不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動機。動機的形成使得人們滿足這種需要的具體指向越來越明確，而當人們感到條件具備就會轉化為行動，即人類滿足預定需要的行為。
☆ 激勵就是通過對激勵物件的需要—動機—行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵方案，實現管理者的最終目的。
主人公所面臨的主要問題：
☆ lfg公司的總經理羅伯特在c國的業務不斷發展，c國本國員工的比例也在不斷
增加，而此時c國當地員工越耒越為公司中來自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。於是員工流失現象的日趨嚴重。
人力資源管理隨堂練習
1.能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和被稱為 a 勞動力資源 b 人口資源 c 人力資源 d 人才資源 答題 a.b.c.d.已提交 參 c 2.人力資源管理活動的最終目標是 a 有效管理員工 b 達到組織體系和文化體系的協同發展 c 提高組織的生產力 d 組織目標的達成...
課程練習 人力資源管理
窗體頂端 第1題 是部門中的首要因素 第2題 是構成社會經濟執行與發展的根本前提 第3題 屬於比較典型的內部招聘辦法 第4題 經濟人 假設認為人的行為是為了追求自身最大 由此而引發人的工作動機 第5題 社會人 假設認為人不是為經濟利益而生存，人們工作的動機不在於物質利益，而在於工作中的社會關係 第6...
《人力資源管理練習》大題答案
計算題一答案 1 計算方法如下 1 總的培訓成本 培訓直接成本 培訓間接成本 直接成本 教師課時費及補貼 材料費 培訓教室和視聽裝置租賃費 餐費 3500 2000 1200 800 7500 元 間接成本 培訓管理費 專案購買費用 受訓者工資和福利 2400 8000 16000 26400 元 ...