聯想管理大學：管理支招
問：如何對上級更有影響力？
答：首先，要與上級建立起信任關係，沒有信任就談不上向上管理和向上影響；
其次，要能從上級的角度考慮問題，真正為上級著想和為上級解決問題，而不是簡單地按上級的意圖和旨意去做事；
最後，要在上級面前展現出你的能力和價值，要對自己的業務、任務清晰明確，對部門和公司的業務要能帶來自己獨特的價值，這樣會使你能夠適應各種風格的領導。
問：上級給的目標不合理，我該怎麼辦？
答：當你抱怨目標不合理時，首先應該問自己乙個問題，合理的目標到底是什麼，如果你不能回答這個問題，那你就應該停止抱怨，並全力以赴地去實現上級給你的目標；如果你能回答這個問題，認為你定的目標更合理，你就應該與上級進行充分的溝通，盡最大努力去爭取目標的改變。如果付出了最大的努力，依然無法改變，就先按上級的要求做，在做的過程中再逐漸影響上級，並將事情調整到正確的方向上來。
但你要和你的員工進行坦誠而實際的溝通，不要講大道理。
問：接受上級委派的工作時應該注意些什麼？
答：要向上級明確三個問題：
做什麼：就是要明確工作任務是什麼，明確工作任務可以滿足老闆最基本和表層的期望；
為什麼：就是要明確工作目的是什麼，搞明白為什麼要做這件事，明確工作目的可以滿足老闆深層的期望或超越老闆的期望；
是什麼：就是要明確工作目標是什麼，明確工作目標可以知道什麼是做的好、做到了位。
問：如何管理異地員工？
答：隨著公司的國際化，團隊成員異地辦公的情況越來越多，以下是管理異地員工的幾點建議：
在團隊建立溝通機制是非常必要和重要的，要有乙個固定頻次的溝通，同時溝通內容要盡量簡單化，要採取統一模板下的問責制，經理要把握關鍵的資訊；
可以讓local的經理幫助管理，因為畢竟是當地的經理更了解下屬的工作情況，要和當地的經理做好溝通，在授權的同時也在授責，這樣做有兩點好處，避免你的下屬在當地逐漸被邊緣化，同時當你的下屬需要幫助時，也能及時得到local經理的幫助；
定期做team building，讓大家感到是乙個團隊，以增強團隊凝聚力。
問：如何增強團隊凝聚力？
答：團隊有凝聚力是指團隊成員能心往一處想，勁往一處使，與團隊共榮辱。顯然要做到這些光靠大家在一起「吃喝玩樂」是做不到的（這是很多管理者的誤區）。
增強團隊凝聚力關鍵是要使團隊成員對團隊的工作任務和目標能高度認同，並使每個人都能夠在過程中受益和得到鍛鍊與提高，所以增強團隊凝聚力是綜合管理、領導的結果，而不是單靠一兩招就能搞定的。
問：怎樣幫助員工進行職業生涯規劃？
答：務實職業生涯規劃和職業發展可以分成四個步驟：
步驟1：立足當下，超越期望
做好日常工作可以不斷積累自己，為將來做好準備，並為自己爭取機會；
步驟2：認識自我，主動規劃
要主動探索，不斷認識自己和環境，逐漸確定自己的職業發展方向和目標；
步驟3：實踐修正，提公升自我
職業生涯規劃是乙個不斷完善和修正的過程，不是一蹴而就的事，最重要的是要不斷提公升自我
價值；步驟4：平衡取捨，主動負責
生活是多元化的，在考慮發展的同時，還要考慮生存和家庭的責任。要讓員工懂得，既然選擇
了現在的工作，就是你平衡取捨後最好的選擇，就應該積極地面對，停止抱怨，好好幹，對自
己的選擇負責。
問：如何正確面對員工的發展需求？
答：人往高處走，每個人都有發展的需求和願望，員工為了謀求更好的發展機會，可能會離開原來的崗位、部門，甚至離開公司，這是每個管理者必須要面對的現實，積極的做法是：
直面員工的發展需求，不迴避
給員工正確的引導和指導，不盲從
提供培訓和發展機會，不強求（盡可能在內部提供發展機會，但如果員工已做出離開的選擇，也不再勉強和強求）
積極選拔、培養和貯備人才，這是解決問題的根本
問：如何與員工做好績效面談？
答：成功績效面談的關鍵四步驟：
第一步：財年初要與下屬明確工作目標和考核標準，沒有目標和標準，面談就失去了方向和意義；
第二步：平時要與員工建立良好的信任關係，只有技巧，沒有信任的面談，結果只能是流於形式；
第三步：面談前要做好充分準備，沒有準備的人會被有準備的人牽制；
第四步：面談重點在於激勵和提高，而不是批評和指責。
績效面談還要做到兩個優先，即員工優先說；優點優先說。
問：輔導員工後，自己是否會失去業務上的權威和優勢？
答：首先應該認識到，失去業務上的權威和優勢，並不是由於在你的幫助下，員工的能力得到提公升而導致的後果，而是自己停止了進步的結果。讓自己保持競爭優勢的唯一辦法是讓自己比別人學習、進步得更快，而不是靠阻止或壓制別人的成長來獲得。
同時，輔導員工是管理者應盡的職責，管理者的價值不是體現在自己業績的提公升上，而是體現在團隊業績的提公升和員工的成長和發展上。
問：我如何讓自己在下屬面前更具影響力？
答：讓自己值得信任。領導不僅僅是指揮他人做事，領導還應該建立別人對你的信任，讓別人對你有信心，願意跟隨你。
信任度取決於管理者的品格（做人與信念）和能力（技能和知識），兩者一起構成管理者的可信度，可信度越高，影響力就越大。
問：作為初上任的管理者，最先需要提公升的能力是什麼？
答：是業務能力，是對業務的深刻理解。如果一名管理者，尤其是一線管理者對所管團隊的業務沒有深入的了解，那你連最基本的選人和分工都不可能做好，就更別談為團隊制定目標和輔導員工了。
如果管理者不懂業務，也很難迅速地在下屬面前建立起自己的威信。
問：當了管理者後，時間總是不夠用，自己做得很累，但效果並不十分滿意，我該怎麼辦？
答：無論是管理者還是普通員工最重要的是要經常問自己：我必需做什麼?
而不是我應該做什麼？因為必需要做的事能創造更大的價值和產生更大的貢獻。必需要做的事是那些與工作目標相關性更強的事，這樣可以更有效、更合理地安排時間。
管理者不要將所有的壓力都自己扛，要學會有效的管理壓力和傳遞壓力。管理的精髓在於先「理」後「管」，首先要理清你的管理思路，把工作任務做好分解，然後再把任務分下去，同時要匹配好資源，要讓員工學會自己去解決問題。當你給員工空間的時候，員工就會把壓力化為動力，為了獲得更大的成就感，員工會願意接受更大的壓力和挑戰。
問：如何召開會議？
答：會議對於企業運作來說是必不可少的，儘管我們已擁有了現代化的通訊手段，但會議的作用仍然是無可取代的，如何提高會議的效率，應該是每個管理者必備的一項管理技能。
以下是召開會議的五項原則：
原則一：計畫
決定是否有必要召開會議；
事先周密考慮會議的目標。
原則二：通知
通知參會人員，明確哪些人必須參加，哪些人列席即可；
讓與會人員了解會上要討論的問題以及討論的原因；
確保與會人員了解會議目標；
參會人員做好相關資訊及資料準備。
原則三：準備
確定會議主持人和記錄員（如果會議規模較小，兩者可以合二為一）；
確定會議開始和結束時間；
安排會議議程，合理分配時間。
原則四：組織與控制
對討論進行組織，確保先獲取證據，然後進行闡述和決策；
制止與會人員一下跳到下乙個議程或回到前乙個議程；
控制會議方向，不要離題；
保護弱者，讓每個參會人員都有發言的機會。
原則五：總結和記錄
對做出的決定以及行動要點進行總結和記錄。
問：面試時，應該從哪些方面考察應聘者？
答：如何才能招聘到最合適的人，一般要做到三個匹配：
文化匹配：考察應聘者的價值觀是否與公司和部門的文化相匹配；
意願匹配：考察應聘者的工作興趣、愛好是否與崗位需求相匹配；
能力匹配：考察應聘者的知識、技能、經驗、才幹等是否與崗位要求相匹配。
問：為什麼有些員工或團隊的執行力不強？
答：員工的執行力不強，除了員工的能力和意願不強影響執行力外，還有管理者自身的問題，作為管理者應該反思是否存在以下情況：
工作本身是否有問題，是否本來就不該做？
員工是否不知道要幹什麼，目標、要求是否明確？
分工是否明確，責、權是否清晰，是否存在胡亂委派的情況？
工作是否具有挑戰性，能否提公升員工個人價值？
是否有超出員工控制範圍內的障礙？
員工是否擅長做？
獎勵機制是否公平、不明？員工工作量是否確實已很大？
問：在聽下屬匯報工作時，如何發現問題？
答：下屬在向老闆匯報工作時往往是經過了精心的準備，希望匯報能被老闆批准和認可，同時由於下屬對自己所做的工作更專業、更熟悉，管理者有時很難發現問題，或者只是提出一些皮毛的問題。如何發現下屬匯報中的問題或辨別方案是否真正可行呢？
關鍵是要帶著問題聽匯報。也就是說，管理者在聽匯報之前，一定要想清楚你的問題或疑慮是什麼，到底要解決的問題是什麼，並且對下屬的解答要窮追不捨，根據下屬的回答，你會發現下屬的匯報是真的解決問題了，還是在做表面文章。
聯想管理部總結
實創上地物業服務 聯想管理部 2009 年度工作總結 本年度管理目標 一 顧客滿意率95 以上 每年至少組織進行一次客戶意見徵詢 日常與客戶溝通 回訪 妥善處理客戶投訴。二 工程維修及時率100 嚴格執行公司關於工程維修的管理規定 公司日常檢查相關規定的落實情況 裝置故障率低於2 按照裝置維修保養計...
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