聯想對年輕經理的要求是很苛刻的。柳傳志曾經給高階人才提出六個標準，如今這六個標準已經成為聯想選拔高階經理的準則，這些標準分別為：一是共同信念和價值觀標準；二是忠城與犧性精神；三是審時度勢、獨當一面的指揮能力；四是搭班子、建隊伍的管理能力；五是團結多數、使集體成員通力合作的協調能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。
只有符合這六個標準，才能夠成為領軍作戰、制定戰略的人。但是，人才培養是乙個系統工程，不能單純的為培養高階經理人才去培養人才，聯想需要的人才是多專業、多種類的，平時要給年輕人更多的鍛鍊機會。
柳傳志說，企業在人才培養上要有一定的策略，比如，要對做事要求與接受者現有的水平進行比較，如果任務太簡單，則不利於他的成長；如果任務太難，大大超過他的能力水平，則會嚴重地挫傷他的積極性和銳氣。在這個問題上堅持乙個原則，就是「跳起來能摸到」，也就是說在給他授權或委託任務時，要有一定的挑戰性，但經過努力應該能夠完成。企業必須要給各類人才不斷提供做事的機會，必須要為日益成長的人才提供施展身手的舞台，這既是人才培養的過程，又是留住出色人才的條件。
給年輕人機會，就是給他們發揮最大潛力的條件，也是對企業發展最有力的推動。
要使組織保持強大的戰鬥力，人員必須「吐故納新」，在「納新」方面聯想已經取得了成功，但是「吐故」是比較困難的環節，容易形成對立面。如果聯想給人才提供了發展的機會，但是他卻沒有達到預期，或者是出現了不可挽回的失誤，必須要求這樣的人退出，在這方面聯想的做法也可以說恰到好處。
柳傳志說，組織的成員在不符合要求的時候能夠退得出來，這裡邊主要有這麼幾條。第一條，有話要擺在桌面上說，就是有意見的時候一定要放在桌面上談。有很多企業，讓不適應組織的成員退出時，拘於面子，不把問題直接講出來，而這個必須退出來的人，由於不知道自己錯在何處，儘管情況非常糟糕了，他還覺得自己幹得對、幹得好，因此，覺得自己很冤枉，怨氣沖天。
這一點上，聯想做得很明確，每個人退出的時候，是什麼原因基本上都是當面講得非常清楚。第二點，就是給他乙個降落傘，由於他是帶著事業心來做事的，他曾經做過很高的職務，但是為了公司的需要，他要退出來，你要給他乙個降落傘，讓他用降落傘落到地上，很平安，最好給他一把「金」降落傘，這就更加安然無恙了。
聯想管理大學
聯想管理大學 管理支招 問 如何對上級更有影響力？答 首先，要與上級建立起信任關係，沒有信任就談不上向上管理和向上影響 其次，要能從上級的角度考慮問題，真正為上級著想和為上級解決問題，而不是簡單地按上級的意圖和旨意去做事 最後，要在上級面前展現出你的能力和價值，要對自己的業務 任務清晰明確，對部門和...
聯想集團簡介
概況 聯想集團於1984年在中國北京成立，是一家全球領先的pc企業，由原聯想集團和原ibm個人電腦事業部組合而成。聯想從1997年以來蟬聯中國國內市場銷量第一，並連年在亞太市場 日本除外 名列前茅 資料 idc 聯想集團於1994年在香港上市 股份編號992 截至2010 11財年，聯想連續六個季度...
聯想股權制度
1984年11月，中國科學院計算所在海淀區註冊成立了一家公司 中科院計算所新技術發展公司，這就是聯想集團的前身。柳傳志帶領計算所的11名員工開始創業，性質為全民所有制，註冊資本100萬元，計算所實際注入資本20萬元 撥款 和兩間平房。聯想是特殊的國有民營體制，中國科學院院長周光召為核心的決策層做出了...