聯想集團管理模式的轉變

艦隊模式

柳傳志的「大船結構」強調了**集權，有效地提公升了企業的競爭力，但在一定程度上，也阻礙了「小船」的發展，導致一些員工沒有了以前的積極性。

2023年，聯想第一次沒有完成既定的銷售任務，隨之而來的是外部環境也變得異常嚴峻，國外品牌大量搶占市場份額。在這種情況下，聯想的「大船結構」管理思想與快速發展的公司業務產生了矛盾，不僅不協調，反而嚴重阻礙了企業的發展。

為了解決「大船」笨重的問題，柳傳志開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結的「艦隊模式」。

柳傳志在「大船結構」的基礎上提出的「艦隊模式」，是聯想的第三個管理階段。這種管理模式在釋放各條「小船」的同時又用統一的財務將他們「綁」成一支艦隊。在2023年3月19日，聯想成立了微機事業部，聯想電腦的研發、採購、生產、銷售、服務全部環節都統一由事業部自行管理，制定了以市場為導向的戰略。

從此，聯想的管理思想也由「大船」轉變為「艦隊」，從而實現了生產力的又一次解放。

「艦隊管理」模式的優勢在於不僅發展和強大了「大船結構」提出的整體作戰的企業利益要求，而且還加入了以人為本的管理思想。此後，聯想的銷量迅速增長，達到了「通過加強管理來促進業務的發展，業務的發展又反過來刺激管理需求」的目的。聯想進入了連續4年銷量和利潤保持100%以上增長的高峰期。

聯想的艦隊管理為其以後的發展奠定了堅實的基礎。