企業 │ enterprise
2010.12
shanghai economy 54企業│ enterprise
2010.12 shanghai economy 2
0多年前的上海****，是名不見經傳的小型、分散、落後的地方工
業；20多年後的上汽集團發生了翻天覆地的歷史性變化，建成了以上海大眾、上海通用為代表的國內最大、最先進的轎車製造基地，以延鋒偉世通、聯合電子等為代表的國內最完整、最具競爭力的零部件生產體系，綜合經濟效益連續多年保持國內同行業領先水平，成為上海重要的支柱產業和中國****重要的轎車製造基地。
這一歷史性變化，得益於一場深刻的管理革命，特別是最近10多年以來，上汽集團形成了一整套行之有效的特色管理模式。
上海汽車集團的管理模式及其寶貴經驗值得借鑑。
零缺陷質量管理
2023年，時任匯眾公司總經理的胡茂元首次在匯眾公司提出了「零缺陷管理」，將「防錯裝置」作為實踐「零缺陷管理」的一種手段，經過了8年的實踐，上汽集團2023年提出將「防錯技術」作為實施「零缺陷管理」的主要核心方法，以後上汽集團開展以「防錯技術」為核心的零缺陷質量管理，覆蓋了產品設計過程、製造過程、服務過程，並將零缺陷質量管理與資訊技術相結合，最終形成預防性的質量文化。從而經歷了一條從「零缺陷」防錯裝置，發展到「零缺陷」防錯技術，進而上公升到具有上汽特色的「零缺陷」預防性質量文化的發展之路。
1，防錯裝置
當時，上海匯眾汽車****發生過這樣乙個偶然事件：操作者在只需裝乙個卡簧的配件部位，誤裝了兩個卡簧。事後了解，原來是成組包裝**的卡簧外邊抹上了一層黃油。
卡簧很小，裝配工本來想拿乙個，不小心讓黃油又沾上了乙個，這顯然是一起由於疏忽造成的意外質量事故。如何處理這起事故，罰操作者，沒錯；嚴格把關，當然更不會有錯。但是，人非完人，孰能無錯？
怎麼樣才能做到把對產品質量的事後檢驗變為更為有效的事先預防？當時擔任上
汽集團副總裁、匯眾公司總經理的胡茂
元在苦苦思索、在**，他猛然想起日本的一種被稱之為「零缺陷預防」的裝置，就是用最簡便的裝置或機構來消除生產過程中人為的疏忽裝置，從技術角度做出保證，防犯誤操作。「對，從『零缺陷』預防裝置上尋找突破，防患於未然。」散發性思維方式為追求創新奠定了基礎，倡導「零缺陷」的想法逐漸在胡茂元腦海裡形成。
於是，在他的親自領導下，「零缺陷」的管理思想在匯眾全面傳播，「零缺陷」的防範措施在匯眾全面落實，「零缺陷」的防錯裝置在匯眾全面展開。就這樣,
通過一位企業家獨到的慧眼，乙個小小卡簧，演變成為乙個重
大的質量管理變革。匯眾公司成了上汽
上汽集團管理模式
解析（之一）
the resolving of saic management
文/《上海經濟》編輯部課題組
55 2010.12 shanghai economy enterprise │ 企業
集團「零缺陷」管理的發源地，「防錯裝置」的經驗很快地走出匯眾公司,如同滾雪球般地在集團上下全面開花結果。
2，防錯技術
上汽集團大力開展「防錯裝置」後，推進了質量保證體系的建設，各企業相繼通過了一系列質量保證體系第三方認證。然而，乙個預料不到的問題出現了，按照常理，有了質量保證體系和「防錯裝置」的雙重保護，產品質量應該萬無一失，但是，乙個不爭的事實使他們無法有絲毫的輕鬆，那就是突發性的質量問題還偶有發生，他們感到從未有過的困惑和難解，一時找不到解決問題的切入點。
經過反思，他們終於認識到；光有
「防錯裝置」還不夠，還不能完全擺脫
「被動的接受」的狀況，要想從質量管理
上取得整體有效的突破，從真正意義上
化被動為主動，必須形成一種將「缺陷
=0」的思想貫穿於產品質量形成全過程、
從源頭抓起，將產品在形成過程中每一
個環節可能出現的差錯和形成全過程降
低到零的一種管理方法，它的核心就是
「防錯技術」。
與此同時，有關部門對集團各個企
業的「零缺陷」活動作了一些調查，發
現雖然相當一部分企業都開展了「防錯
裝置」的應用，但這些活動中的相當一
部分是「事後」的，就是說發生問題以
後才想到「防錯裝置」。必須通過防錯技
術加強「預防控制」，進行由「防錯裝置」
到「防錯技術」的轉變。在整個集團全
面推行零缺陷管理「防錯技術」勢在必行。
2023年9月，在上汽集團「質量月」
動員大會上提出「零缺陷質量管理」的
主要核心方法是「防錯技術」這一理念，
正式推出「防錯技術」作為一種設計思
想可以應用到質量管理的各個方面。
3，預防性的質量文化
世界上的優秀企業均有著優秀的質
量文化，優秀的質量文化是促成企業成
功的關鍵。如波音公司的質量文化是全
過程的連續質量改進（c q i）、摩托羅拉
公司6σ等。儘管質量文化的表述方式
有所不同，但基本的目的都是為了達到
減少成本，提高利潤和讓顧客滿意。
確立以s a i c價值觀為核心的上汽
文化，特別是上汽質量文化，在質量戰
略上實施「突破性變革」，培養零缺陷的
意識和觀念，孕育集團公司的零缺陷質
量預防文化，是上汽集團決策層對上汽
文化的認識定位。預防性的質量文化是
上汽集團零缺陷管理從「防錯裝置」、「防
錯技術」發展和昇華的結果，目前，集
團一些企業在這方面已經開始了嘗試和
探索，積累了不少有益的經驗。初步實
現了從傳統質量觀念向現代質量觀念的
轉變這一非同尋常的跨越。這表現在：
(1)從追求高技術指標轉變到追求
適用質量、高使用價值；
(2)從靜態質量轉變到動態質量；
(3)從追求檢驗質量轉變到強調質
量保證能力；
(4)從事後檢驗轉變到事前預防、
第一次就把事情做好；
(5)從差不多就好到零缺陷；
(6)從強調體系和制度到強調價值
觀和文化
；企業 │ enterprise2010.12shanghai economy 56
(7)從追究操作者的責任到追究管理者的責任；
(8)從對顧客負責轉變到對全社會負責。
從「零缺陷」防錯裝置，發展到「零缺陷」防錯技術，進而上公升到具有上汽特色的「零缺陷」預防性質量文化。
預算管理
全面預算管理作為現代企業管理的乙個重要組成部分，已經成為上汽集團下屬企業採取的日常管理工具。隨著我國市場發育的日趨成熟，市場競爭的日益激烈，通過預算進行管理和控制，成為上汽集團不斷提公升競爭優勢，挖掘內部潛力的重要手段。10多年來，上汽集團抓住預算管理的精髓，不斷在實務操作中豐富和完善預算管理的形式和內容，使得集團的整體管理水平提高到了新的層次。
上汽集團下屬企業中有很多是與國際上大型的汽車公司共同投資組建起來的合資企業，在引進生產技術的同時也引進了先進的預算管理理念，形成了獨具特色的全面預算管理方法。
1，延鋒偉世通
延鋒偉世通的全面預算管理在集團內早已有口皆碑。合資初期，為提高財務管理水平，延鋒借鑑了美國福特汽車公司的財務預算管理。福特全面預算制就是國際通行的一種控制資金流的管理方法，其特點就是先算後用。
福特預算制以企業經營目標為出發點，通過對市場需求的研究和**，以銷售預算為指導，進而延伸到生產、成本和資金收支等各個方面的預算。在預算與與決策的基礎上，按照規定的目標對企業未來的銷售、生產、成本、現金流量等以計畫的形式具體地、系統地反映出來，以便管理層有效地組織與協調企業的全部生
產經營活動，完成企業既定目標。另外，
福特預算制是全面預算的概念，它不同
於過去財務部門的純財務預算，而是企
業在乙個時間段（短至1年，長至5年）
各項生產經營活動全面、系統的預算。
延鋒公司引進福特預算制，但是引
進不等於照搬照抄，既要吸取福特預算
制中的合理適用部分，又要符合中國目
前企業的財務制度，這也是延鋒中方經
營者理智的思考。為了推行預算制，延
鋒公司前後花了三年時間。在合資的頭
兩年，延鋒特地聘請了兩位福特專家參
加推進小組的工作。前兩年是建制摸索
階段，主要是統一認識，培訓幹部，建
立制度，完善程式。在試行過程中，不
斷充實完善各種制度和考核指標，使之
既滿足國內財政管理的要求，又符合延
鋒自身的管理需求。第三年是磨合定形
階段，經前兩年的努力，基本形成了一
套可行的預算制度。外方專家撤走後，
經過一年的操練磨合，各級管理層人員
基本掌握了預算制的操作要領，熟悉了
執行程式，了解了工作標準。又經過10
多年的實踐，取得了顯著的成效。全面
預算制如一把雙刃劍，優化了資金流量，
加速了資金周轉，減少了資金投入，提
高了資金增值率。同時又促使企業管理
更加精益，大幅度減少生產資金和倉存
資金占用，從而大幅度降低了產品成本。
2，納鐵福
上海納鐵福傳動軸****，在
2023年就開始建立了從公司到工廠和車
間的**經營管理指標/目標體系。該
指標/目標體系涉及到的指標/目標近
40個。從公司到工廠、車間（生產區
域）的各項指標是乙個從綜合到具體，
由粗到細的分級體系。公司指標以上汽
集團總公司（包括工業經濟效益綜合指
數）和外方g k n公司經營對比指標為主
體，工廠、車間則以實物量、勞動生產率、
費用率等具體指標為主。如上海納鐵福
對車間（生產區域）所採用的指標主要
是「人均完成入庫工時」、「加班費占入
庫工時比率」、「工繳費用」、「可比產品
成本下降率」、「主要消耗費用率」、「責
任工廢佔總成本比率」等指標。對所定
的各項指標要求以經理室提出的年度工
作目標/任務為基礎，改進程度一般為
5％，以此奠定上海納鐵福效益持續增長
的指標基礎。
57 2010.12 shanghai economy enterprise │ 企業
為了更好的加強預算和預算管理，在成本中心管理的基礎上，上海納鐵福於2023年又推行了車間成本專員管理，即由財務部委派去車間協助車間經理開展經濟管理的財務/成本管理人員。這些年來，上海納鐵福經濟效益持續提高，不能不歸功於該公司的預算管理。良好的預算和預算管理是納鐵福經濟工作有序進行的保證，是促使企業經濟效益持續提高的重要因素。
3，上海大眾
自2023年成立起，上海大眾就引進德國大眾全面預算管理系統，並在德
國大眾財務專家指導下，編制中期計畫，
制定年度預算，並以中期計畫、年度預
算為基礎，通過月度**進行分析評價，
為管理層決策提供資訊資料，形成了具
上海大眾特色的預算管理模式。上海大
眾成立至今，產銷利稅節節攀高，每年
完成董事會及總公司下達的各項指標，
預算管理體系的作用不言而喻。
上海大眾的預算管理體系包括中期
計畫,年度預算,月度**。其中，中
期計畫是預算管理體系中的基石，中期
計畫也可以理解為滾動的五年計畫，其
中第一年的資料作為下年的預算。正確
編制中期計畫，意味著確立企業長期戰
略目標和短期經營目標，實現既定的目
標，保證決策所確定的最優方案在實際
中得到貫徹、執行。
在上海大眾，費用月度滾動**作
為預算管理的手段，在費用控制中正在
發揮越來越重要的作用。月度滾動**
需要根據實際情況在保證完成全年目標
的前提下及時發現問題及異常差異，提
出整改措施。（執筆：君永）■
自2023年成立起，上海大眾就引進德國大眾全面預算管理系統。成立至今，
上海大眾產銷利稅節節攀高，每年完成董事會及總公司下達的各項指標，
預算管理體系的作用不言而喻。
聯想集團管理模式的轉變
艦隊模式 柳傳志的 大船結構 強調了 集權，有效地提公升了企業的競爭力，但在一定程度上，也阻礙了 小船 的發展，導致一些員工沒有了以前的積極性。1993年，聯想第一次沒有完成既定的銷售任務，隨之而來的是外部環境也變得異常嚴峻，國外品牌大量搶占市場份額。在這種情況下，聯想的 大船結構 管理思想與快速發...
構建我國飯店集團新型管理模式
副標題 作者 王平劉寧王俊豔 2008年04月22日 經濟導刊 人氣 332 時間 2008 5 10 17 28 29 進入論壇 我國飯店集團走向全球連鎖的經營，必須打破傳統的圍繞操作技巧來做的單店管理模式，不能用管理單店的方式來管理大型飯店集團。我國飯店的集團化程序始於1984年3月錦江集團的成...
集團公司資金管理模式研究
作者 陳美燕 財經界 學術版 2013年第19期摘要 資金是企業發展執行的 血液 資金管理是財務管理的核心。對於集團公司來講，不僅要關注各子公司的盈利能力 現金流量，實現對子公司資金的有效控制，同時，要發揮集團公司財務資源優勢，集中統一管理子公司資金，建立和完善集團內部資金管理機制，達到資金使用效益...