企業戰略管理作業

企業戰略變革及管理需具體問題具體分析

很多中國企業做大以後，在做戰略規劃時總是嘗試將西方經典戰略規劃方法照搬到自己的實際工作當中；又有部分諮詢顧問在給中國企業制定戰略時也是遵循了西方經典的戰略規劃的方法，在對市場的發展以及市場未來的分析狀況基礎之上得出企業的競爭戰略。這些企業戰略管理方法在形式上看起來似乎科學，但在應用傳統的西方經典戰略規劃方法時，往往沒有注意到西方經典戰略規劃方法形成的市場背景的假設，所以這樣簡單套用西方戰略制定的方法放在中國就注定了水土不服。

以麥可波特的五力分析模型為代表的西方經典戰略分析方法，通過分析影響市場發展需求、供給、替代、新入及競爭等因素的競爭動態來決定企業應該選擇進入怎樣的市場進行競爭。這樣的分析方法看似科學，然而其起源於西方市場環境相對成熟，各行業的需求和供給變化相對平緩而且比較可測，主要競爭對手比較清晰，各種替代和新入者比較容易判斷的前提。比如在西方市場，如果是做消費品產品，企業基本可以判斷每年的增長可能是在百分之一二或是百分之五至十的成長。

大多數行業的領導者已經確立了，佔據了較大的份額，乙個市場可能有三五個主要的行業領導者，其他企業都比較小，這是比較靜態的市場增長，同時這種增長也是比較連續、可測的市場，而且競爭對手也比較明確。在這樣一種市場環境下，那些經典戰略方法就可以通過系統的、定量的分析去估計未來市場的規模，可能的競爭動態以及未來的盈利狀況，並形成乙個合適的競爭戰略。

但是，中國市場和西方市場這種戰略方法形成的背景非常不同，體現在：首先，西方成熟市場的變化基本是連續和平緩的，而中國大多數市場的變化不是連續性的，市場的可**性在中國要差很多。中國市場需求的變化非常大，參與市場競爭的各類競爭對手還沒形成寡頭壟斷的地位，競爭關係不容易判斷。

競爭往往是在乙個分散的市場中，競爭的核心更多是如何在高速成長的市場中去更快達到自己的市場份額以及足夠規模的情況。因此，中國和西方的市場背景以及競爭核心問題差異巨大。

進一步說，為什麼中國市場跟西方市場有如此不同？首先，中國市場需求的不連續性主要來自於兩個最重要的驅動因素：一是來自於中國人口結構、人口地域分布以及人口消費能力和消費特性的變化，中國消費者在這方面跟西方成熟市場是很不一樣的，中國經濟有著很明顯的階梯性，城市分為一二三四等級，每個級層的城市人口基數以乙個比較大的幾何形的階梯增長，中國的經濟水平和消費能力隨每個級別的城市的變化而改變，城市的消費能力是在第一級城市獲得突發增長之後等一段時間才會有第二級城市的**性增長，因而總是呈現一種波浪形的增長。

二是來自於中國的需求與政策影響的高度相關性。中國的政策走到**，**的需求就跟上來，這不是市場自身的因素起到的作用。比如我們知道的家電下鄉，或是鼓勵小排量汽車，這是政策性引導的突發的需求，中國市場消費這一端充滿了突發性和爆發性特點的增長，這和西方成熟市場的經典戰略制定方法對市場所作的假設完全不同。

所以按照西方經典戰略制定方法，假設市場是平均增長，然後按照那樣的情形布局自己的產能，往往會發現**跟現實有巨大的差異，盈利狀況也會有很大波動。

下面讓我以聯想集團為例具體分析：

聯想集團作為中國優秀it企業的代表，其一舉一動都備受外界關注，特別是在企業戰略決策和經營管理等方面的理念與模式都成為眾多渴望成長企業效仿的楷模，聯想集團的創始人柳傳志一度為**稱為中國企業的管理「教父」。所以研究中國企業在管理方面的進步，就不得不關注聯想的變革。

如果將聯想視為中國企業管理水平的標竿，肯定有不少的非議。但是僅就企業的戰略管理方面而言，聯想無疑都走到了大多數企業的前面。從廣為傳播的聯想管理三要素「建班子、定戰略、帶隊伍」，到聯想數度斥資聘請國際一流的管理諮詢公司制定戰略規劃，再到每年一度的上上下下齊動員的戰略規劃制定，以及以柳傳志為代表的聯想高層在不同場合對於戰略的詮釋等，都表明無論是對於戰略的重視程度，還是對於戰略執行的強調，聯想都無愧於是中國企業的佼佼者。

但是，我們不能苛刻的要求聯想不能一點錯誤都不犯，更不能神話聯想一點錯誤都不會犯。聯想在戰略管理方面也還是有值得總結經驗的地方，同樣也需要更多的中國企業家們認識到作為乙個優秀企業必須要在戰略上盡可能的減少失誤。

聯想的最近一次的整體變革以「業務更加專注」、「更加客戶導向」及「提公升運作效率」為三大目標，最為重要的內容是關於現有業務的重新劃分和界定，即分為核心業務、重點發展業務和其他業務。其中核心業務為pc及相關產品，重點發展業務為移動通訊產品，it服務和網路產品都歸於其他業務。

對於業務的選擇屬於戰略規劃的核心內容，戰略就是要在「做什麼」和「不做什麼」之間作出選擇。回想2023年4月聯想「新政」時期發布新戰略的時候，我們更多的感受到的是聯想要積極的「做什麼」，確定了企業it、消費 it、手持裝置、it服務、合同製造、資訊運營6大業務群組。而這一次卻是謹慎的選擇「不做什麼」，回歸到以pc與移動通訊產品兩大業務為主的「二元化」道路。

從「多元化」到「二元化」的選擇在一定程度上可以看著是對2023年戰略規劃的自我否定，也可以認為是企業決策者在戰略選擇上逐漸成熟的體現。姑且不論聯想的這次變革是否從根本上解決了聯想未來5年甚至更長時間的戰略問題，僅就敢於自我否定這一點來看，也充分體現了聯想決策管理層的自信和勇氣。

儘管聯想在變革的時候採取了非常堅決的手段，也使得變革過程中的風險降低到最小。但是，回顧2023年以來聯想如此巨大的戰略調整，無論是資源的有效利用，還是機會的把握，甚至是對企業文化的提公升都會帶來不可忽視的消極影響。聯想的變革可以說是主動的，也可以說是被迫的。

無論怎樣，都反映出以聯想為代表的中國企業在戰略制定和戰略執行方面的不足。

如果說聯想在戰略制定上存在不足的話，可以明確的體現在戰略目標的制定上。戰略目標的制定是要結合企業領導人的發展願望，但是更多的還是要考慮到市場需求的變化和自身能力及資源的匹配。當時的聯想正是新老交替的關節點，無論是老一代的企業家，還是**的新一代企業家都對於聯想的未來給予了更高的期望，投資人也希望有更理想的回報。

另外在2023年對於聯想而言，業績驕人，年中上調銷售指標的局面也意外出現。這些因素在新一代**人強烈的成長願望面前都被不恰當的放大，導致在第一次主導制定三年戰略目標時，對於即將出現的it行業變化估計不足，同時在鮮花和掌聲中過高的估計了自身的資源和能力。

「在2001財年，我們將實現超過260億元人民幣的營業額， 2023年達到600億元人民幣的營業規模，力爭進入所參與領域的市場前三名。」這樣的目標在當時也更多的是激情的產物而非理性的選擇。

在這樣的目標指引下，面對pc日益透明的競爭環境，尋找在相關行業的突破變成了聯想當時多元化戰略選擇的必然。作為聯想這樣的企業，侷限於pc 產業明顯不是最優的選擇，而聯想當時所選擇的六大產業群組也是在對美國市場充分調研的基礎上，結合國際諮詢公司的指導，從幾十個資訊相關行業中按照嚴格的標準挑選出來，也確實考慮到不同產業之間的接替，不能說不慎重。事實上，在聯想原來選定的六大行業中，都不乏成功的案例，比如門戶**、比如消費it、it服務等等。

這樣，一方面作為聯想這樣的企業需要有足夠的市場空間，必然會在相關的行業積極尋求拓展，另外一方面當時所作出的篩選也是非常慎重的，以聯想的作風相信不是盲目的拍腦袋決策。

所以，從這個角度來看，聯想的戰略問題不在於業務選擇多寡問題，而是總體指標訂得太高，造成所有業務都開始大躍進式的發展而忽視了不同業務之間在客戶需求、消費特點、管理模式等方面的差異性。這一次的大規模的收縮也許又走向了另外乙個極端，或許並沒有解決聯想未來的長遠發展問題。因為僅僅是pc和手機仍然滿足不了聯想的成長要求，況且這些領域的增長和利潤空間已經非常有限，即使聯想成為每乙個領域的老大，市場份額的增長也是有限的。

聯想在戰略管理方面的另外乙個值得更多企業吸取教訓的是仍然在戰略執行方面存在的問題。對於戰略執行的理解，如果僅僅侷限於對乙個制度的貫徹是否迅速徹底，不免有些膚淺。對於聯想也是這樣，如果從聯想的員工素質、執行政策的力度等方面來看，聯想的執行力可謂是出類拔萃，但這並不是戰略執行的全部。

比如管理模式問題，聯想集團和聯想控股都有投資的功能，但是二者的區別在於聯想集團更多的是在從事產業投資而非風險投資。那麼作為產業投資主體的聯想集團總部應該扮演什麼樣的角色？是直接的經營者還是戰略的制定者，還是二者兼備？

作為承擔績效主體的各個業務群組，必要的經營管理職能是否具備？集團對於不同的業務管理是考慮到了不同的管理深度？再比如團隊問題，不同的業務群組需要不同型別的管理團隊，特別是新的業務需要創造性和偏執狂的精神，就像tcl當年的萬明堅一樣。

但是聯想的團隊，無論是哪乙個業務群組，都是聯想管理三要素的堅定執行者。回想當年參加it 1for1的戰略發布會，聽到更多的還是三要素，而不是更多的如何在市場上獲得勝利的謀略。聯想的斯巴達克方陣確實有可以圈點的地方，但是如果所有的業務單元的經營管理層都是一樣的思維模式，在終端上還是會體現厚重的pc色彩。

也就是說，聯想也許是在按照經營pc的套路在與不同的對手展開競爭。

聯想新一輪的變革必然會在短期內提公升pc的銷量，也會使得下一季度的財務報表得到投資人更多的讚許，但是這一次的聯想變革更多的還是在銷售管理上的變革和深化，這種「劃小區域，深耕細作」方式在彩電業也早已有之，並不新鮮，也並沒有從根本上解決未來更長時期的發展戰略問題。

中國要產生偉大的企業，必須要在對待戰略的態度上更加成熟和理性。聯想尚且如此，不得不讓人為其他更多妄稱「優秀」的企業家感到擔心。

對於聯想，我們依然有更多的願望和期待。

從聯想集團這個例子我們總結認為：中國企業在制定自己的戰略時就要充分考慮到市場的獨特性來確定自己的戰略。制定在中國比較適用的戰略方法，要有中國特色，基於這種對市場的理解，我們在研究乙個中國企業的戰略時，第一對整個市場的發展要有充分深入的認識，這種認識不是簡單根據過去幾年的增長速度去外推未來幾年會增長多少，更多是要理解某種消費需求的驅動因素到底是什麼？

或說這些驅動因素在未來幾年可能會發生怎樣的變化？尤其要注意未來幾年到底是平緩還是快速增長？這兩種情況對於企業的戰略制定就非常不同，要了解是否會有高速增長，我們更多是要去關注一些更早具有警示意義的參照因素。

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