在彼得.德魯克的《卓有成效的管理者》一書中，管理者被定義為「能夠憑藉其職位和知識，實質地影響該組織的經營能力及達成成果的知識工作者、經理人員和專業人員」。然而目前，面對新經濟、新組織和新員工帶來的挑戰，管理者的工作發生了重大變革，與十幾年前大相徑庭。
隨著變革的不斷演進，管理者的定義也與以往不同。在史蒂芬.羅蘋遜的《今日管理學》中，管理者被定義為「整合彼此工作的人」。
管理者可能要直接對一組人負責，也可能監督乙個人，還可能與其他部門或組織的人合作，或者是整合團隊工作的促進者、領導者。無論怎樣，在新的經濟環境下，管理者需要面對日益加劇的變化和突如其來的挑戰。
那麼，什麼是管理者的個人核心能力呢？管理者的個人核心能力不僅與個人成長進步密切相關，而且關係著組織和組織其他成員的發展。物理學認為，力是有方向性的。
同理，管理者所獲得的力量也應該有助於他自如地應對來自不同方向的壓力，也就是說他要在不同的方向上支撐和動作這個組織。
管理者的作用不是體現在個人的能力上，而是體現在整合資源（包括人）以達成組織目標上，也就是說，管理者是為目標而生的。
研究發現，乙個管理者主要面對上、中、下、左、右五個方面的壓力，也就是產生五個方面的力量。具體來說：對上具有追隨力，對下具有領導力，對外具有影響力，對內具有執行力，對自己具有平衡力。
管理者五力齊發才能締造其核心能力，而首先要具備的就是追隨力，這是其他力量的**。在此基礎上形成管理者核心能力五力模型。
對上級：追隨力
服從、配合、主動的狀態叫做追隨力。
當人們普遍樂於做領導者而學習領導力的時候，他們忘記了乙個關鍵問題：領導者的權力來自**？領導者的權力來自於兩個方面——崗位權力和個人權力。
而這兩項權力都主要依靠上級的安排和賦予。如果你不進入現在的權力鏈條，不可能分配給你權力，也就不可能成為實質性的領導者。所以，要想獲得崗位權力，首先要對上級有追隨力，做個有效的追隨者，然後才有被賦予權力的機會。
即做領導者之前先做追隨者，獲得權力之前先要追隨權力。
追隨並不僅僅是成就領導者，而是厚積薄發、成就自我的一種修煉。有效的追隨者勇敢、誠實、可靠、精力充沛，並且敢於承擔責任。對領導的追隨能夠幫助組織完成好預定的目標，也能夠促進管理者學習與提高。
追隨者要有追隨力，優秀的領導者需要優秀的追隨者，偉大的追隨者成就偉大的領導者。牛根生之所以迅速締造了蒙牛公司，就是因為有幾百個鐵桿追隨者。史玉柱當年搞巨人大廈失敗，後來又成了一條好漢，也是有幾個鐵桿追隨者樂於跟他上刀山下火海。
這些追隨者後來都成為組織中主要的領導者。
傑克.韋爾奇於2023年10月17日開始了在通用電氣的職業生涯。他的第乙個任務是找到乙個製造ppo（一種用於化工的新材料）的示範場地。
1年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但讓他失望的是，通用電氣只按照標準給他加了1000美元。傑克感到這家公司官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。
於是，他準備辭職。當時，作為部門負責人的魯本.古托夫聽到傑克即將離職的訊息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。
他對傑克進行了4小時的說服攻勢。終於，傑克做出了肯定的答覆。通過這件事，傑克與領導之間建立了相互信任，也使他對領導產生了追隨力，為將來創造成就奠定了基礎。
做有追隨力的管理者，首先要具有相信力，你要相信自己的老闆，並相信跟著老闆能夠得到自己想要的，同時，你也要找到自己的追隨者，正是他們的加入，才讓你變成管理者。
對下級：領導力
領導力是領導能力，是調動別人跟自己來的能力，能夠帶領和引導一群人實現目標的能力。
無論管理者計畫得多麼天衣無縫，下級的實施效果無疑才是成敗的關鍵。有效的管理者能夠了解並**成員的行為，對團隊成員或團隊進行協調和指導，以實現共同目標。在這一過程中，管理者領導力的高低決定著達成目標的效果。
掌舵聯想27年的柳傳志認為自己能夠成大事的原因之一就是他掌握了以「建班子、定戰略、帶隊伍」為主要內容的「管理三要素」。在和下級交往時，他認為要部下相信上級，還要有具體辦法，通過實踐證明上級的辦法是對的。柳傳志跟下級交往，決定事情怎麼辦有三個原則：
下級提出的想法，他自己想不清楚時，肯定按照下級的想法做。當他和下級都有想法，分不清誰對誰錯時，發生爭執的時候，他會按下級說的做，但要把他的忠告告訴下級，最後要找後賬，成敗要有總結。若下級做對了，表揚、承認，他再反思當時為什麼要那麼做。
若下級做錯了，必須向柳傳志解釋明白，當初為什麼不按他說的做，他的話下級為什麼不認真考慮。第三種情況是，當他把事情想清楚了，就堅決地按照他想的做。這就是對下級具有領導力的表現，濃縮和展現了優秀企業家的卓越領導力。
這種工作方式，能夠在團隊中建立威信，贏得屬下心悅誠服的追隨。有了追隨者才有領導者，獲得追隨者的能力就叫作領導力。
柳傳志的這三個原則總結成一句話就是：好的領導者同時也是一名優秀的追隨者，他懂得怎樣去傾聽，重視和採納身邊人的優秀建議，必要時不惜把自己的身份降得足夠低去尋求幫助。同時，要維護好作為領導者的權威。
對組織外部：影響力
改變別人態度和行為的能力叫作影響力。
企業的生存、發展離不開與外部環境的互動，這種互動的過程也是企業與外部環境不斷適應的過程。管理者通過語言、口碑、資訊、文章、網路等路徑對外界產生影響。除了影響熟人，還有陌生人，他們可能是顧客、**商等各種利益相關者。
乙個管理者向外界傳遞的影響力有兩種——個人形象和組織形象。因為乙個人不僅代表自己，還代表某個組織或地區、國家的形象，所以管理者要有責任感地實施影響力，要努力使自己釋放的資訊對外界產生良好的印象，即注意「印象管理」。管理者對外部環境的操控能力實際上就是對外部的影響力，影響越大，管理者在處理具體問題時取得的效果就越好，反之亦然。
通過對外影響力塑造企業和個人品牌的管理者，典型案例就是蘋果公司創始人斯蒂夫.賈伯斯。每次發布新產品，賈伯斯都會穿著他固定的行頭，用他常用的語氣向全世界展示和宣布。
蘋果公司的股價和蘋果產品的銷量也因為他本人的身體狀況發生變化。「活著就為改變世界」，賈伯斯的故事就是一部傳奇的創業史和奮鬥史，對蘋果迷們和其他利益相關者產生了極大的影響力。
這個影響力與崗位無關，與權力無關，對方一開始欣賞你的為人、處事、行為，慢慢地將你變為他的學習物件，從心裡面受到你的影響，這才是管理的能力，所以提高自己管理能力的關鍵就是要管好自己。
對組織內部：執行力
執行力=能力*心態
執行是把思想變行動，執行力就是把思想變行動的能力，實現目標的能力。實際上，執行力是個非常不精確的概念，包含溝通、協調、說服、妥協、激勵和關係等等。對組織內部，管理者不僅要制訂策略和下達指示傳遞資訊，更重要的是必須具備較強的執行能力。
執行力既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。有執行力的管理者，能夠積極主動全力以赴地把傳遞到自己這裡的指令不折不扣地貫徹下去，他們辦事「沒有任何藉口」。海爾集團掌舵人張瑞敏是執行力極強的管理者，他的核心管理思想都是圍繞執行力展開的。
2023年，張瑞敏剛到海爾，一天，一位朋友要買一台冰箱，挑了很多臺都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裡的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。他把職工們叫到車間，問大家怎麼辦？
多數人指出，也不影響使用，便宜點處理給職工算了，當時一台冰箱800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：「我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。
」他宣布，這些冰箱全部要砸掉，誰幹的誰來砸，並親自砸了第一錘。很多職工砸冰箱時流下了眼淚。三年後，海爾人捧回了中國冰箱行業第一塊國家質量金獎。
張瑞敏砸冰箱就是把質量和認真的思想注入到員工的頭腦中，再通過內部制度溝通等執行力建設把思想變成了行動。
執行力，與領導力戚戚相關。從某種意義上來說，執行力的本質就是領導力，乙個企業或團隊的領導力，就是員工執行力上限。
管理者要的是結果，結果由上層的策略和隨後的執行決定。管理者一方面要制訂可執行方案，另一方面要打造自己團隊的執行力，「做不到」是管理者的禁語。
對自己：平衡力
平衡力是指個人情緒管理上達到中庸，不過也無不及，是內心的力量。「哀而不傷，樂而不淫」，面對矛盾的事情和自己做出的決策，不偏激，內心不糾結、不矛盾。
組織是一面牆，乙個人就是一塊磚，既有來自上下磚塊的壓力，也有來自左右磚塊的擠壓。如何做好一塊磚？這就需要管理者內心的平衡。
因此，管理者要學會平衡上級和下級、內部和外部、家庭和事業，還要平衡工作和夢想等等，要力爭達到智慧型與利潤、遠見與生存、溫和和強硬相輔相成的思想境界。
台塑集團創始人王永慶，從15歲向父親借錢賣公尺開始，到92歲留給世界乙個化工50強的台塑集團；從勉強糊口度日，到商界呼風喚雨，他用強大的內心，支撐起自己的人生。以王永慶的生活細節為例，他堅持跑步近半個世紀，哪怕是80歲高齡仍然堅持。他每天清晨4點鐘起床，不論寒冬酷暑，颳風下雨，即使在國外，甚至生病了，照樣堅持跑步。
並且從每天跑4800公尺，到後來慢慢增加到每天1萬公尺，如果乙個人的內心不夠強大，這樣沒有人監督的事情是不可能堅持下來的。
五力間的動態平衡
那麼，追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力之間是什麼樣的關係？應當如何培養和發揮這五種力量呢？作為乙個優秀的管理者，不能孤立地去鍛鍊和提公升某項能力，而是要相輔相成，做到內外修煉，五力齊發，缺一不可。
對同乙個組織，不同層級的管理者來說，五力之間的比重是不同的——高層管理者對下級的領導力要大於對上級的追隨力，對外部的影響力要大於對內部的執行力；低層管理者的情況則恰恰相反。同乙個管理者在組織發展的不同時期，還要根據當時的外部大環境來協調五力，面對不同群體時，展示的五力重點也不同。
總而言之，追隨力、領導力、影響力、執行力和平衡力之間是相互促進，又相互制約的。這就證明了乙個常理：乙個人的能量是有限的，很難做到五種力量都很強，而且，當某一種力量過強時，勢必會影響其他力量的發揮和提公升。
也正是由於這種關係，才維持了管理系統的協調，平衡和擴張，並且形成了管理者個人核心能力的動態性。如何協調好五種力量對於管理者創造附加價值起著決定性的作用。這就需要管理者提高個人修為，不斷提公升駕馭五種力量的能力。
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1.潛在進入者的分析 果汁飲料行業是十一五的重點發展行業，國家出台的相關政策也是為該行業帶來巨大機遇的，尤其是近年來消費水平和營養養生觀念的提高，更是對果汁類軟飲料行業的發展奠定了很好的基礎，也因此吸引了較多新進入者來加入該行業。而新進入者對於匯源果汁飲料，相對威脅還是不太大的，相對其他行業，雖然由...
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編輯本段 領導力的五力模型分析 1 領導感召力 感召力是最本色的領導能力，領導學理論中最經典的特質論研究的核心主題就是感召力。感召力主要來自於以下五個方面 1 具有堅定的信念和崇高的理想 2 具有高尚的人格和高度的自信 3 具有代表乙個群體 組織 民族 國家或全人類的倫理價值觀和臻於完善的修養 4 ...
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