聯想集團上海公司是聯想集團在上海的銷售總公司（下面簡稱聯想公司），主要負責個人電腦、膝上型電腦、數碼產品在華東地區的經銷。經營方式為服務和經銷。
信用管理體系的構成
集團自2023年開始建立信用部門，因此聯想公司有著豐富的信用管理經驗，其管理以財務資料為依據條件，市場環境為把握因素，業務特點為核心基礎，採用信用自主，嚴格、謹慎的原則來制定信用制度和進行管理，規範企業的賒銷行為。我們可將聯想公司的此種管理模式簡稱為「3+3」模式，即其信用管理體系由內部的前台、中臺、後台三個部門各施其職，協作完成信用管理過程的事前、事中、事後三個階段任務所構成。
1．「3+3」模式中的3個相關部門模式中前台，中颱和後台分別指公司內部的三個部門即業務部，風險管理部（信用部）、財務部。其中獨立於財務體系和市場體系的風險管理部（信用部）對風險的評價涵蓋了財務和市場雙重要素，通過實踐，採用這樣的管理方式得到了公司市場體系、財務體系和內部上下各方面的認可。下面的圖表分別是公司信用管理職能部門組織結構圖，如圖二所示，和業績指標，如表一所示。
從此指標中可以簡單看出每個部門的工作內容和職責。具體的協作關係將結合在具體的信用管理過程的不同階段進行分析。
2．「3+3」模式中的三個階段模式中的三個階段，主要指從前期資訊調查到中期信用評估、審批和政策制定以及後期的應收帳款監控和催收的不同階段。
信用管理過程
公司具體的信用管理過程由三個階段構成，它們分別為:第一階段事前準備：建立乙個客戶資信資料庫系統；第二階段事中監管：
信用政策制定、信用審批和信用控制。第三階段事後控制：應收帳款監控、逾期帳款催收，並定時對整個評級系統進行評定，調整。
1．管理過程中各階段的工作內容
(1)事前準備
對於聯想公司多年的信用管理經驗來講，在整個「3」階段中，事前準備是最主要的乙個階段，也就是要強化信用調查評估隊伍建設，完善信用調查工作和評估制度制訂。在事前階段進行風險控制，成本最低，風險最小，而當形成拖欠以後再進行的追討工作，則要複雜很多，成本也會高得驚人。因此，聯想公司三個協作部門的設立在信用管理過程中為事前控制建立了充分的準備，其中除了包括對信用資訊收集的調查人員及內容和深度的工作設立明確之外，還設有乙個客戶資信資料庫系統整理分析資訊，對客戶進行分類管理，為事前控制提供了充分的資訊平台和技術支援，集中對客戶資信風險進行評估和審核，使以後的信用管理工作簡便，規範。
(2)事中監管
事中監管階段
主要對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理，包括對客戶資信資訊進行打分，按照客戶資信風險評級劃分客戶群，並授以不同的資信政策，並根據客戶資信風險評級、客戶權益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限。並同時對信用變化情況、應收帳款和信用額度進行監控和審核。表二是聯想公司對客戶資信資訊進行打分，按照客戶資信風險評級劃分客戶群，並授以不同的資信政策的等級分類表。
1——6級為主要客戶/經銷商群體；7——8級主要為單項交易物件；9——10級實已不屬於交易物件範疇。這個過程主要由第三方調查公司完成，但是受到公司風險管理部審核。
聯想公司在授信審批過程中有一步是必需的，那就是在信用額度核定與更新環節，分離固定客戶/經銷商（固定合作）信用管理和單項交易的授信審批過程。單項交易只能在每個客戶的授信額度內進行授信。
(3)事後控制
企業信用管理最主要的職能就是賒銷管理。聯想公司的事後控制階段則包括交易風險評估的結果反饋，審核資信風險等級、授信額度上限，並每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新。
聯想公司的事中監管、事後控制是通過3部門的協作管理來將過程中每個環節都監督及管理有效的。為聯想公司3部門協作管理事中和事後階段工作，對客戶信用變化情況、應收帳款，信用額度進行監控和審核，以及應收帳款的催收的整體結構圖。對於信用評級系統需要根據環境的變化和一些因素的產生而適時進行調整，更新，以保證能更科學更有效的對客戶信用進行評級。
這也是事後環節所要積極進行的一項工作。表三為聯想公司對客戶/經銷商信用評級的調整。
信用管理的效果
通過上述這個新的模式進行管理，聯想公司提高了實際工作效率。而在過程中事前準備尤為重要，比起實施事中監管可以避免35%的拖欠；實施事後控制可以挽回41%的拖欠損失；實施全面控制可以減少80%的壞賬來講，實施事前準備並控制可以防止70%拖欠風險。同時，聯想公司信用管理制度培養了一批合作良好、非常重視在本公司信譽狀況的客戶，公司內部形成一套執行良好、適合聯想業務特點的信用管理機制，與聯想的其他管理措施的配套產生了明顯的效果，應收周轉和壞帳等信用管理指標非常良性，其中應收賬款周轉天數減少，應收賬款壞賬與營業額比率甚至低於世界平均水平，提公升了公司的競爭力。
由於中國目前信用制度的缺失狀況使得企業內部在信用管理方面也同時處於相對落後狀態，而聯想公司對信用管理工作有著多年的經驗，可以看出經過本文分析和總結出的新的「3+3」模式基本克服了現狀不足的幾方面，完全遵循其指導思想；以財務資料為依據條件，市場環境為把握因素，業務特點為核心基礎並採用信用自主，嚴格、謹慎的原則來制定信用制度和進行管理，規範企業的賒銷行為，順應全球發展方向。設有具體部門將信用管理過程從事前、事中到事後分工明確，協作完成、過程規範。並及時調整，控制。
使企業信用管理有效進行。通過上述的介紹，我們在「3+3」的基礎上再加乙個「3」，那就是可以總結出信用企業管理模式的三個建議：
1．內控流程：清晰定義每乙個內控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理流程和資金管理流程每個流程的每個環節有明確的管理分工。
2．組織上的平衡與制約機制：設立獨立的組織機構一一風險管理部對公司根本性的風險進行集中管控分離風險的引入部門和風險的控制部門，使其達到相互制約——業務、財務、風險管理部門共同介入。
3．業績文化與內控環境：不同崗位設計關鍵業績指標，制度化地報告這些指標，並將這些指標與獎懲相聯絡對以不恰當理由違反內控規定的行為給以處罰。對於現在的企業來講，首先在觀念上要重視信用管理，在建立信用管理部門工作的評價標準和監控方法基礎上，賦予其一定程度的靈活的政策空間，讓專業而經驗豐富的企業信用管理人員能夠在收益與風險之間取得最佳的動態平衡。
表1各部門業績指標
表2客戶/經銷商等級分類表
表3客戶/經銷商跟蹤與信用評級調整
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