標桿的聯想
聯想併購ibm筆記本業務一下躍入世界500強的行列，成為國內企業真正意義全球化的開路先鋒，許多國內企業在暗自思索：這是否是一條可以效仿的捷徑？三星最近在全球市場的搶眼表現，成為許多國內企業心中的標桿。
這不能不讓人產生這樣的聯想：聯想能否成為下乙個三星？
為了找到答案，必須近距離地了解聯想。離聯想越近，資訊化的味道就越強烈。過去，聯想靠資訊產品起家，成為「中國最有價值品牌」之一，資訊化功不可莫，聯想也因此獲得「中國企業資訊化500強最佳資訊化戰略獎 、最佳erp應用獎」；未來，致力於提供最新最好的資訊產品和服務的聯想，自然離不開資訊科技的支援。
所以，我們不禁好奇資訊化和聯想之間到底有著怎樣的淵源？
從「兩點理由、三層理論」說起
為何要從「兩點理由、三層理論」說起呢？因為這是聯想對資訊化的態度。在與資訊化的交往中，聯想對「兩點理由、三層理論」始終忠貞不渝。
如果你說這有點「教條主義」，但確實是聯想資訊化歷程中的深刻領悟，是聯想資訊化的核心。
圖1 聯想資訊化的「兩點理由、三層理論」
抓住這個核心，我們就可以摸清聯想和資訊化之間三個發展階段的脈絡：
1994-1996 聯想和資訊化的磨合
這個時期的聯想業務發展比較快，原有的管理方式使聯想感到力不從心。而那時的國內，企業資訊系統的應用還可以說是剛剛起步，沒有成熟的經驗可以借鑑，只能是自己摸著石頭過河。
那時聯想的資訊系統應用可以用「分散孤立」形容。業務部門根據各自的需要，建立了40多個系統，資訊孤島嚴重，難以整合。比較典型的是財務管理和業務嚴重脫節，資訊口徑不同，資訊真實程度令人懷疑，資訊嚴重滯後（一般滯後1個月）。
因為支援資料不準確/矛盾，難以支援決策，造成的後果是管理效率低下，導致管理失控。
原來，聯想和資訊化之間從一開始並不那麼親密無間。在這一階段聯想還只是把資訊化當作可以利用的工具，兩者之間還只是一種「利用」關係。從而造成了剛才所說的種種後果。
當然吃一塹長一智。聯想總結出了資訊化建設的第一點理由：資訊化能夠幫助我們加強管理和控制、減少漏洞；和第一層理論：
資料的資訊化。聯想已經意識到如果再以這種關係維持下去，聯想和資訊化只能分道揚鑣。
1997－2000 聯想和資訊化的重塑
面對這樣的困境，聯想高層拿出了置死地而後生的氣概，決定徹底打破原來與資訊化之間的利用關係，重塑和資訊化之間的關係。聯想決定實施erp，對系統進行全面公升級改造。聯想為什麼要選擇erp呢？
聯想實施erp主要基於三個方面的戰略考慮：
集團業務高速增長，原有的管理資訊系統已經成為公司發展的瓶頸。聯想從2023年20萬元、11人起家至2023年步入高速發展期，從2023年到2023年，公司的銷售額年平均增長率達到43%以上。聯想原來開發的資訊管理系統(mis)已經不能適應業務高速增長的需求。
國內外競爭加劇，實施erp是企業提公升核心競爭力的需要。
聯想的整體戰略需要管理資訊系統與國際先進水平接軌。按照聯想集團規劃的目標:聯想2023年要完成30億美元營業額，到2023年要完成100億美元營業額，進軍世界500強。
加強企業管理的內部管理，使其盡快實現規範化和現代化，早日與國際先進水平接軌，正是實現這一戰略目標的唯一途徑。
聯想決心借助erp把與資訊化的關係重塑為「管理」關係，這不僅解決了現實的問題，而且也適應聯想的發展。
聯想把erp擺在生死存亡的高度，一把手親自樹起erp大旗。聯想的erp實施從2023年11月9啟動大會開始到2023年1月5日正式上線，經歷了1年多時間，應該說是達到了預期目標，但在這個漫長的過程中，所經歷的困難、風險和調整都不少。
從諮詢公司德勤與實施商sap之間的商務危機導致的專案停滯，到專案主導部門的轉型，再到專案實施範圍和總體計畫的調整，專案每一階段計畫的調整，每一步都充滿著風險和抉擇。但聯想每一步都能化險為夷，聯想靠的是什麼？從「商務危機」事件中，你也許能體會得到。
在專案第一階段即2家公司完成對聯想業務/it現狀的調研後，2家公司之間因付款條件分歧出現了商務危機，造成專案停滯半月之久。聯想erp一下陷入了舉步維艱的境地，但是也沒有任何退路可以走。把erp進行到底是聯想、德勤和sap的唯一的選擇。
在專案被迫停滯的痛苦時期，聯想對專案進行了深刻的總結，認為三方都有不可推卸的責任：sap沒有及時解決合同問題、在發生危機時未及時與聯想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員採取極端做法，也似乎有失規範、職業的風範；而聯想，缺乏經驗，與雙方沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，介面過於生硬。因此，聯想必須在內外兩方面都進行革命性「手術」：
對外，積極與德勤、sap公司聯絡，為確保專案成功在付款方式上寧願做出重大讓步，與高層聯絡建立了必要的信任與聯絡機制，簽訂了補充協議，增強約束；對內，尋找合適的專案推動與管理人選，全面改組專案組，加大業務部門的參與。
經過努力，專案於2023年3月恢復。4月初，確定由時任聯想電腦公司副總經理的王曉巖擔任專案總監，投入50%以上的時間，並由集團業務發展部參與，增加對專案的推進力度。與此同時，為增加業務部門的投入，由業務部門關鍵使用者代表出任功能小組組長，並為每乙個小組配備了有一定協調組織能力的專案助理；並與高層召開多次會議，呼籲高層投入和確定業務部門的責任。
最後確定，erp成敗最直接的責任在業務部門身上。如果erp專案不能準時順利上線，將對上至執委會、企劃辦，下至各子公司經理進行懲罰。
經歷了坎坷，專案終於又重上軌道。erp系統逐步替代、整合了聯想原來林林總總的資訊系統，並使資訊系統的應用達到了管理的高度。聯想和資訊化之間的管理關係也給聯想帶來了豐厚的回報。
聯想總結出了資訊化建設的第二點理由：資訊化是企業競爭力的需求，而這個競爭力會從企業的市場化機制、客戶滿意度的提公升、管理成本的降低、企業效率的提高等幾個側面得到體現；和第
二、第三層理論：流程的資訊化和決策的資訊化。
圖2聯想和資訊化之間的管理關係帶來的收益
事後回想，聯想erp專案的成功並不是因為資訊化的眷顧，而應該說是聯想在天時地利人和方面都做好了充分的準備。
天時經過前端時期的磨合，聯想已經積累了資訊化建設的經驗，如已經認識到資料規範化和標準化是應用系統成功上線的前提；業務的發展使原有系統招架不住。
地利儘管和國際諮詢公司合作，聯想始終堅持在自己的地盤上自己的業務部門主導。業務部門領導必須在專案調研、評估、實施等多個方面起主導作用。業務部門對專案的業務流程負責，對專案的實際運用效果負責。
杜絕拿來就用的系統，或者照葫蘆畫瓢的系統。
人和柳傳志曾經說過：『如果說10年企業要學聯想，很重要的一點是，第一把手要有很強的悟性，他得經常退出畫面外看畫，能夠退得遠點兒來看企業運作的各種情況，摸索規律，做出總結，然後形成自己的管理理念。聯想成功的管理三要素是建班子、定戰略和帶隊伍。
』這些在聯想的資訊化過程中得到了很好地復用，如一把手的重視、專案小組的建立、知識轉移和使用者的全方位培訓，體現了人和的作用。
2000-2005 聯想和資訊化的融合
聯想沒有因此而沾沾自喜，而是繼續思考和實踐如何與資訊化自然地融合在一起。因為這才是資訊化成熟的標誌。現在的聯想，資訊化已逐步融入進聯想的血液中，散發出成熟味道。
這體現在聯想資訊化應用的成熟模式，資訊化已經成為聯想企業文化和員工工作生活中不可或缺的模組。
融煉出的成熟
經過資訊化專案的歷練，聯想現在確立了集中資源、集中控制的集團型資訊管理模式，基礎網路、資訊系統、資訊資源管理均由集團總部統一構建和維護；並摸索出了適合自己的一套資訊化建設步驟。這是過往實踐的總結，也會在以後指導實踐的過程中不斷修正和完善。
集團it部門集團it人員主要集中在總部，大概200多人。
應用系統由集團總部統一建設各種大型主要應用系統，各業務群資訊人員管理系統應用，且各業務群可以在自己能控制的範圍內建設一些輔助系統。
基礎網路由總部統一構建和維護。
資訊化資源郵件、**、網路管理、安全管理、系統管理、編碼體系都是由集團統一進行管理。
圖3 聯想資訊化建設步驟
融合三步曲
在成熟管理模式和建設步驟的指引下，聯想隨之完成了crm、scm、pdm資訊化融合三步曲。資訊化逐步融入聯想的血液中，成為聯想企業文化和員工工作生活不可或缺的模組。
一步曲:融入客戶
在2023年，聯想業務發展遇到了新的挑戰：
2000/01財年聯想第三季度個人電腦總銷量為773,000臺，其中消費類佔37%，商務類佔57%，筆記本/伺服器佔6%。
**商的數量從九月份的3200家增長到3500家，1+1專賣店從九月份的158家增長到208家。
400個座席工程師提供7*24小時的服務，平均每天接受25,000個來電諮詢。
聯想感覺必須解決客戶資訊分散在銷售人員手中、渠道管理和銷售政策混亂、客戶服務水平低等問題。但對於建設crm系統，聯想並不是盲目的。在聯想看來，在企業的業務模式沒有明確設計以前，在企業尚未能在管理上樹立客戶服務的理念之前，盲目地建設crm系統有可能是個累贅。
聯想一直在為crm準備著。在聯想資訊化的模型圖中，crm被放在了模型圖的最頂端。在沒有建設crm系統之前，聯想就非常重視企業的客戶管理工作，有非常明確的業務流程。
通過把客戶生命週期理論和客戶細分應用到日常工作中，使聯想通過其客戶接觸點來記錄客戶與聯想打交道的所有經歷以獲得對客戶的清晰全面的認識。由於當時在國內還沒有一家本土實施crm這個專案，包括oracle、siebel這樣國際上在crm領域處於領先地位的廠商，其crm產品在中國本土也還沒有實施的先例，聯想對裝置**商的選擇也是經過了長期的考察。做好了一切準備之後，聯想才開始系統的建設。
為了打通同直接客戶和大客戶接觸的市場鏈，聯想實施了全球知名的siebel的crm系統，這套系統耗資千萬以上。通過這套系統，聯想得以與客戶互動，實現了客戶生命週期管理。
管理資訊系統案例分析
12.1.3總體目標 在計算機網路和資料庫環境的支援下，實現企業生產經營管理系統 mis系統 工程設計與製造系統 capp 質量保證分系統，cad應用水平有較大提高，產品開發周期大大縮短，計算機輔助工藝設計的開發應用在水幫浦行業處於領先，mis的應用使企業管理水平接近或達到國內外同類企業的先進水平。...
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《管理資訊系統》案例分析
附件 庫存管理資訊系統的分析 設計和實施 說明 本例時間較早，開發工具選用foxpro2.5。在學習過程中，可以現有的硬體和軟體環境進行系統再開發實現，學習重點放在在系統分析 系統設計實際過程 方法及內容。這裡給出乙個庫存管理資訊系統開發的例項，目的是使大家進一步深入了解開發任何乙個管理資訊系統必須...