案例分析企業erp成功的因素
案例一： 深圳某純外資企業結果：成功
該企業年產值約為人民幣2億，全球40%的品牌計算機開關由該企業生產，由於處於全球同行業競爭的壓力下，所以該企業在成本核算上精確到了「分」的概念。
在人員構成上，該企業委派總經理助理為專案總負責人，這位總經理助理自企業創辦之始，就一直在該企業裡，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現場，但是在專案最緊張的階段，他總會出現在實施現場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛裡偶爾鬆弛下大家的神經。但是一旦各部門在bpr問題上發生紛爭，而專案經理又一時無法決定的情況下，該總經理助理一定會馬上站出來，拍板決策！
這方面充分的體現了「實施erp專案實際上一把手工程」。
企業方的erp專案經理，在該企業也工作多年，是專職的資訊部主任，不僅其本人的職務許可權有權利決策某些流程的操作，而且因為其家世的背景，也使得所做出的決策在某種程度上可以得到足夠的重視和執行。他除了要參與每一次bpr會議之外，還要充分理解流程設計的思想，知道之所以如此設計流程的原因；還要學習複雜的某些erp操作；還要組織相關人員參與會議等。
因為該企業在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業的erp專員，同時參與。他們的工作就是認真學習各項複雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，並且全部掌握erp軟體操作技能，將來作為種子，培訓其他分廠的相關員工。
在erp實施力度上，有專門的制度去控制，並且堅決執行。曾經有操作員在培訓過程中因為覺得無聊而在計算機機箱上畫圓圈，其下場是當場被開除；每天培訓的內容巨大，且不容易理解，曾經也有該企業的員工因為基礎問題（專業英語詞彙沒有掌握——本來就很難）而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認真的學和掌握。
在敬業精神上，該企業的各員工做得非常認真。每次bpr會議都需要財務相關人員參與，目的是從財務的角度去考慮：那樣的流程是否符合相關法律決策、財務原則和企業利益。
企業的會計科目表充分地體現了企業內部記帳的原則，也只有主辦會計才可以理解設立每乙個明細科目的目的。當時該企業的主辦會計已經身懷6個月的身孕，但是為了參加每一次重要的會議，都會掐著點計算飛機到達深圳的時間。
該企業所使用的erp軟體是當時全球排名前20位的軟體，功能上非常全面。軟體**商委派大陸的**公司進行實施服務。當時的合同是每位顧問3000rmb/天。
在這樣的實施成本壓力下，使得該企業對實施顧問要求非常嚴格。曾經有初到實施現場的erp實施顧問被指責「別人可以說不知道，但是你不可以！」，為此軟體**商業派出了4位各方面都很全面的erp實施顧問抵達實施現場。
這樣就有了優秀的實施計畫與方案，也保證了效率。
該企業自身比較龐大，而且流程很複雜，整個erp實施專案持續了2年，第一年物流上線並穩定，第二年財務上線並年終關帳。erp專案實施很成功。
案例一分析：
影響該企業erp成功實施的幾個重要因素
一、erp實施隊伍的組織十分到位
erp系統的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統工程，工作量非常大。為確保專案順利實施．首先要在組織上加以落實，即要成立專案領導小組和專案實施小組。
領導小組主要負責制定計畫的優先順序、系統總體方案，確定企業管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協調各部門之間的關係並解決系統實施中出現的專案小組不能解決的問題等。企業一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的「一把手工程」。只有「一把手」親自主持、參與和指導系統實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。
專案小組具體負責系統的實施。該小組主要由企業內部的管理人員，各主要業務部門的業務骨幹、技術人員以及企業外部的專業諮詢顧問組成。專案小組組長應由企業高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，從而便於協調各部門在epr。
二、一把手堅決支援和果斷決策
企業決策者要能把握全域性，認清企業資訊化的重要意義和必然趨勢，有接受新事物、採用新技術以及實現管理現代化、決策科學化的意識。企業的中層管理者，扮演著區域性目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色；企業的基層員工是業務流程的日常參與者，軟體的日常操作者；必須讓他們理解如何利用erp提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。領導者要對全體員工進行動員，有效地調動並組織業務人員參與系統實施，消除員工中的牴觸情緒，激發員工積極參與的熱情，提高實施成功率。
但是一旦各部門在bpr問題上發生紛爭，而專案經理又一時無法決定的情況下，該總經理助理一定會馬上站出來，拍板決策！
在人員構成上，該企業委派總經理助理為專案總負責人，這位總經理助理自企業創辦之始，就一直在該企業裡，論資歷排在第二位。平時基本不在實施現場，但是在專案最緊張的階段，他總會出現在實施現場，喝喝茶，偶爾聊聊天，在緊張的氣氛裡偶爾鬆弛下大家的神經。但是一旦各部門在bpr問題上發生紛爭，而專案經理又一時無法決定的情況下，該總經理助理一定會馬上站出來，拍板決策！
這方面充分的體現了「實施erp專案實際上一把手工程」。
三、對中低層員工充分培訓
企業的基層員工是業務流程的日常參與者，軟體的日常操作者；必須讓他們理解如何利用erp提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。因此應當注重對基層員工和業務骨幹的培訓。
因為該企業在大陸有三個分廠，所以在實施階段，還有3位該企業的erp專員，同時參與。他們的工作就是認真學習各項複雜的操作，可以不太理解流程，但是必須熟練掌握，並且全部掌握erp軟體操作技能，將來作為種子，培訓其他分廠的相關員工。erp實施過程的乙個重要工作就是對企業員工進行計算機操作培訓，員工的操作能力、崗位理解能力和學習能力也是影響實施成敗的重要因素
四、良好的管理基礎
企業管理基礎涉及許多個方面，包括①制度基礎。特指企業的產權制度、法人治理結構和激勵約束機制等企業基本制度。②業務流程基礎；③資料基礎。
④人力資源基礎。人力資源基礎包括了企業員工素質、能力、責任心以及各種人力資源政策。
在erp實施力度上，有專門的制度去控制，並且堅決執行。曾經有操作員在培訓過程中因為覺得無聊而在計算機機箱上畫圓圈，其下場是當場被開除；每天培訓的內容巨大，且不容易理解，曾經也有該企業的員工因為基礎問題（專業英語詞彙沒有掌握——本來就很難）而委屈的哭，但是也沒有辦法，還是得認真的學和掌握。
對費用有乙個正確的預估，初期投入、後期服務、未來公升級成本都應該進行考慮進來。
由於處於全球同行業競爭的壓力下，所以該企業在成本核算上精確到了「分」的概念。當時的合同是每位顧問3000rmb/天。
在這樣的實施成本壓力下，使得該企業對實施顧問要求非常嚴格。曾經有初到實施現場的erp實施顧問被指責「別人可以說不知道，但是你不可以！」，為此軟體**商業派出了4位各方面都很全面的erp實施顧問抵達實施現場。
這樣就有了優秀的實施計畫與方案，也保證了效率。
五、企業員工的努力和責任心
在敬業精神上，該企業的各員工做得非常認真。每次bpr會議都需要財務相關人員參與，目的是從財務的角度去考慮：那樣的流程是否符合相關法律決策、財務原則和企業利益。
企業的會計科目表充分地體現了企業內部記帳的原則，也只有主辦會計才可以理解設立每乙個明細科目的目的。當時該企業的主辦會計已經身懷6個月的身孕，但是為了參加每一次重要的會議，都會掐著點計算飛機到達深圳的時間。
六、選擇好的erp軟體**商和管理諮詢公司
各個企業實施的erp專案中所覆蓋流程、流程中要求的功能點不盡相同。不同的erp**商在所適應的行業範圍、覆蓋的業務流程、產品功能的全面性、與第三方軟體的整合性、可擴充套件性、二次開發難易程度等方面各有千秋。企業應該根據的需要和承受能力量體裁衣，在考核了erp軟體商的公司資信、erp軟體產品演示、樣板客戶調查結果、合同費用、實施人員和實施計畫、各個模組的功能需求後再選擇合適的erp軟體**商。
該企業所使用的erp軟體是當時全球排名前20位的軟體，功能上非常全面。軟體**商委派大陸的**公司進行實施服務。當時的合同是每位顧問3000rmb/天。
在這樣的實施成本壓力下，使得該企業對實施顧問要求非常嚴格。曾經有初到實施現場的erp實施顧問被指責「別人可以說不知道，但是你不可以！」，為此軟體**商業派出了4位各方面都很全面的erp實施顧問抵達實施現場。
這樣就有了優秀的實施計畫與方案，也保證了效率。
七、 長遠規劃，分階段實施
由於時間、資金、人力資源等方面的約束，中小企業實施erp通常不可能在所有的業務流程同時開始實施erp，也不可能一下子實施erp中的所有功能。因此，應當從提高企業整體競爭力的角度出發，從那些「瓶頸」業務流程入手；對於業務流程內的功能需求，優先考慮哪些對改進關鍵增值活動有明顯效益的需求。只有這樣，才能既有效控制erp專案的時間、成本，又能切實看到效益，這樣後續的erp專案才能進行。
該企業自身比較龐大，而且流程很複雜，整個erp實施專案持續了2年，第一年物流上線並穩定，第二年財務上線並年終關帳。erp專案實施很成功。
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