當前，制定企業戰略已經被大多數企業接受，而企業戰略能否順利實施又成了新的難題，本文從戰略的由來和意義，目前戰略實施中常見的問題進行分析，得出企業實現戰略目標的實施步驟。
兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孫子兵法》這句話講的就是戰略的重要性。
那麼，戰略是怎麼來的呢？如果從字面理解，戰略的應該是「戰爭的謀略」，最早形成於戰國時代。那時，諸侯要麼耕戰、擴張，要麼防禦。
總之，戰爭是不可避免的，因此，「戰爭的謀略」也就至關重要。此後，關係到生存發展的謀略便都被稱為「戰略」了。
由此類推，關係到企業生存發展的謀略就是企業戰略了。
現今，企業已經非常重視戰略規劃了，即使沒有「百年基業」的長遠規劃，也會有三到五年的企業發展計畫。對於這一點，從諮詢企業在戰略方向的業務日益增長可見一斑。
由於企業對戰略的逐漸重視，也誕生了很多的戰略分析工具，諸如五力、波士頓矩陣等。企業可以通過這些工具和方法分析企業的優、劣勢，市場的機遇和挑戰，行業的外部環境和發展趨勢。將企業的現狀、優勢與外部環境發展趨勢結合，就能夠得到企業的發展方向和戰略目標。
企業在不能準確把握戰略方向的時候，可以聘請像麥肯錫、北大縱橫、九略等專業的諮詢公司為其分憂解惑。
由此可見，企業的戰略確立並不難，難的是如何實現戰略。然而，企業戰略的實現是一項系統工程。目前，企業在戰略實施方面遇到的問題很多，大多集中在以下幾個方面：
1、忽視戰略實施的管理。
如今，大部分企業已經認識到戰略規劃的重要性了，對於戰略實施的管理卻並不太在意，認為只要戰略目標明確，員工就自然會朝著這個目標奮鬥。至於完成目標每一步需要怎麼做，如何完成，都沒有相關的計畫，沒有相應的監控。這樣的結果是目標年年有，年年實現不了，每年都要從頭再來。
2、對企業發展戰略，企業員工都有自己的不同理解。
有些企業也有明確的企業戰略，但是戰略目標隨著管理層級的增加，在企業內部的傳遞失真就越來越嚴重。很多企業的中層領導和基層員工，甚至有的高層領導對企業戰略都有各自不同的理解。戰略的執行者們對自己到底該做什麼，該為自己設定什麼樣的目標與計畫來支援企業的戰略的實現，有的就沒有認真地思考過，有的有自己的不同理解。
這樣的後果是企業員工的行動與企業戰略方向不一致，從而阻礙整個企業戰略目標的實現。
3、目標沒有實現時，沒有人承擔責任。
有些企業將戰略目標不加區分地作為企業高、中層每個崗位員工的目標，而有些目標責任根本與該職位無關，或者，由於沒有將企業的戰略分解落實到每個崗位，沒有為每位員工設定個人的目標。在計畫期末，當企業的整體目標沒有完成時，沒有人願意負責。
4、企業員工缺乏實現戰略目標的動力，執行力不盡人意。
由於沒有建立相應的日常指導、考核的機制，這就導致企業缺乏戰略目標實施的監控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業績掛鉤，就導致員工缺乏實現業績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降。
由於以上企業戰略實施中經常出現的問題，企業戰略的實現應該分為以下幾個步驟：
首先，企業高層應當重視戰略的實施。企業高層領導的意識和行動往往決定乙個企業的前途和命運。企業高層應該充分地認識到戰略實施的重要性，引起足夠的重視，對待戰略實施的管理像對待戰略制定一樣重要，不能制定了戰略就等於實現了戰略。
制定戰略目標的同時，應制定相應的實施計畫和監控機制。企業應建立根據行業、外部環境和市場的變化，提出相應的反映機制。
其次，應該讓企業員工從思想上統一認識，理解和接受企業的戰略。員工是企業戰略的執行者，只有讓員工從思想上清楚地認識到企業的戰略目標，才能從日常工作中有的放矢、貫徹執行。企業的中高層領導對待問題應該從企業的戰略出發，而不是從本部門或者個人的利益出發。
這樣才能使普通員工對企業戰略有深刻的認識，使員工們覺得企業戰略不是紙上談兵，而是整個企業從上到下的一種追求。就像拔河運動一樣，大家方向一致，才能勁往一處使，才能為實現目標而正確地努力。
這就需要對企業的中高層領導進行培訓，使其認識到企業戰略的落實與其平時的一舉一動是密不可分的。由他們對下屬員工進行相應的培訓，或者在工作中隨時隨地地培訓和教育。
再次，戰略目標的分解。企業戰略目標是巨集觀的，是從整個企業出發的，如果讓每一位員工去接受和實施，大家會覺得遙不可及、無從下手、目標不明確，與自身關係不密切。就需要對戰略目標進行層層分解：
首先，將整個企業戰略目標分解到每年，確定年度目標，然後，將年度目標分解到每個部門，即部門的年度目標，最後，分解到月、周和每個崗位。只有將戰略目標具體分解到每個崗位，員工才能明確自己的任務。這樣就不會出現完不成目標大家互相推卸責任。
再次，企業戰略的實施還應當有相應的人力資源的配置。要做到目標分解，應該明確職責分工。只有分工明確，才會任務明確，才會職責明確，才會明確每個崗位應該具備哪些素質、配備怎樣的員工。
企業應當配備相應的人才去完成戰略，這就需要企業從戰略出發，制定相應的人力資源計畫或人才計畫，為企業實現每一步戰略目標儲備和提供相應的合格的人才。例如通過內部提拔培養、外部招聘，來解決企業實現戰略目標對人才的需求。
最後，應該實現個人利益與企業戰略的有機結合，建立相應的激勵機制。將每個崗位的績效考核體系與分解後的相應的企業戰略掛鉤，建立相應的績效考核指標。薪酬制度應以企業整體戰略和核心價值觀為基礎，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。
薪酬分配的目的絕不是簡單的「分蛋糕」，而是通過「分蛋糕」使得企業今後的蛋糕做得更大，企業在設計薪酬制度時必須體現企業個性化特徵。真正意義上實現員工利益與企業戰略的有機結合，使員工實現自身價值最大化的同時完成企業的戰略目標。企業應該為員工做好職業生涯的規劃，讓員工能夠非常清楚地看到為企業所做的服務能夠得到的相應的成果和獎勵。
例如在企業內部設立相適應的股權分配方案或期權等獎勵方法，讓員工得到有效的激勵，真正達到按勞取酬，實現內部分配的相對公平。
如何實施企業戰略，目前也有一定的工具，例如平衡計分卡，它通過財務、客戶、企業內部業務流程、學習與成長指標，幫助企業記錄和溝通企業戰略，並幫助員工理解和支援公司的發展目標，它從不同的方面均衡企業的發展，實現企業的戰略目標。
總之，如何使企業戰略落地是一項非常系統的工程，涉及到企業的方方面面。它是企業競爭的又乙個起跑線，決定著企業的成敗。
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