案例：聯合郵包服務公司
聯合郵包服務公司（united parcel service，ups）僱傭了15萬職工，平均每天將900萬個包裹傳送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨，「在郵運業中辦理最快捷的運送」，ups的管理當局系統地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。
ups的工業工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，並對每種送貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些資料輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。
為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程式。當他們接近傳送站時，他們鬆開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到一檔上，為送貨完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然後，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著資料夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。
他們看一眼包裹上的位址把它記在腦子裡，然後以每秒種3英呎的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢後，他們在回到卡車上的路途中完成登入工作。
這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！
生產率專家公認，ups是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧。聯邦捷運公司（federal express）平均每人每天不過取送80件包裹，而ups卻是130件。
在提高效率方面的不懈努力，看來對ups的淨利潤產生了積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。
案例：黛安娜辭職
10月的某一天，產科**長黛安娜給醫院院長戴維斯博士打來**，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什麼事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘後，黛安娜遞給院長一封辭職信。
「戴維斯博士，我再也幹不下去了。」她開始申述：「我在產科當**長已經四個月了，我簡直幹不下去了。
我怎麼能幹得了這工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是乙個凡人。
我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。
像這樣的事，每天都在發生。」
「昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是傑克遜（醫院的主任**）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要乙份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。
我知道，這樣乙份報告至少要花乙個半小時才能寫出來。30分鐘以後，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層**監督員）走進來質問我為什麼我的兩位**不在班上。我告訴她雷諾茲（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。
我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這麼辦。你猜，喬伊斯說什麼？她叫我立即讓這些**回到產科部。
她還說，乙個小時以後，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都要發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？
」案例：科學管理的實質是一場心理革命
2023年1月25日，泰羅在調查科學管理委員會的眾議院特別委員會上作證時，發表了如下的演說：
科學管理不是什麼取得效率解決的手段，也不是一種保證效率的手段，甚至不是一套或一組取得效率的手段。科學管理不是一種核算成本的新制度；也不是一種支付工資的新辦法；它不是計件工資制；不是獎金制度；不是津貼制度；不是支付工資的規劃；不是用馬錶監視工人並記錄下他們的行動，它不是工時研究；也不是動作研究；更不是人的活動分析；不是印刷、劃線和卸下
一、二噸空白**給一批人，然後對他們說：「這就是你們的制度，拿去使用吧!」科學管理不是劃分工長制或職能工長制；不是一般人每當說到科學管理時所想起的任何手段。
一般人聽到「科學管理」一詞時，總認為是指上述一種或幾種東西，然而，科學管理並不就是這些手段中的任何一種。我不是在嘲笑成本核算制度、工時研究、職能工長制；也不是輕視任何新的和改進了的工資辦法，更不是在輕視任何提高效率的手段。如果它們確實是一些可以取得效率的手段的話，我信任這些手段，但是我要強調指出的是，這些手段無論是整個地或部分地說來都不全是科學管理；它們是科學管理有用的附屬物，同樣的，也是其他管理制度有用的附屬物。
於是，就其實質而言，科學管理包含著一次全面的心理革命。一方面在任何特定企業中勞動的人，就他們對於他們的工作、夥伴和雇主的責任而言，這是一次全面的心理革命。而在管理這一方面，工長、廠主、企業主、董事會，就他們對於企業中的同事、勞動者以及一切日常事務的責任而言，同樣是一次全面的心理革命。
如果沒有這兩方面的全面的心裡革命，那麼科學管理就不存在。
這兩方面的人在科學管理條件下，心理態度發生的偉大革命表現在：雙方的眼光都從把分攤盈餘作為一件最重要的事情上轉移到共同注意增加盈餘的數額，直到盈餘額大得沒有必要再為如何分攤而爭吵為止。他們開始看到，如果他們不再互相傾軋並轉而往同一方向並肩前進，由他們共同努力創造出來的盈餘的數額就會多得驚人。
他們雙方都認識到，當他們用友好合作和相互幫助代替彼此敵對和衝突的時候，他們就能夠使這盈餘比過去有鉅額的增長，從而有充足的盈餘來大大提高勞動者的工資，同時也同樣地大大增加了製造商的利潤。先生們，這就是偉大心理革命的開端，它是走向科學管理的第一步。科學管理就是沿著完全改變雙方的心理態度的路線；用和平代替戰爭；用真誠的兄弟般合作代替鬥爭和衝突；用齊心協力走同一方向代替彼此背離；用相互信任代替猜疑戒備；由敵人漸漸變成朋友。
我認為，科學管理必須沿著這條路線去發展。
這種新看法或新觀點的替代是科學管理的實質所在。在新觀點成為雙方的主導思想之前，在用合作和和平的新思想代替傾軋和戰爭的舊思想之前，任何地方都不會出現科學管理。
雙方對待「盈餘」的心理態度的這種變化，只是在科學管理條件下發生的偉大心理革命的乙個部分。以後我將要指出這一革命的其他成分。不過，還有乙個觀點的改變，對於科學管理的存在也是絕對不可缺少的。
這就是雙方都必須從本質上認識到，老闆也好，勞動者也好，都要用嚴密的科學調查和知識代替老的個別人的判斷或意見去處理有關
企業各項工作中的所有事務。這既適用於開展工作所使用的方法，也適用於完成每項具體任務所需要的時間。
因此，在管理和勞動者雙方的心理態度都發生這樣變化之前，也就是說，在雙方都盡他們的責任合作生產盡可能多的盈餘，並且都認為有必要用嚴密的科學知識辦事之前，在任何企業中都不能說有了科學管理。這就是科學管理兩個絕對不可缺少的要素。
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