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no.11,2008價值工程
2023年第
11期家族式酒店人力資源管理
存在問題及對策研究
to 摘要：酒店的競爭歸根到底是人才的競爭。然而，家族式酒店在市場經濟中遇到的最大問題是對人力資源的管理問題。對
家族式酒店人才的管理及流失原因、對策進行了**；提出家族式酒店擺脫人力資源問題的途徑就是樹立「以人為本」的管理理
念，完善激勵機制，建立教育培訓制度，構建科學的人力資源管理體系，以此來擺脫家族式酒店人力資源管理的困擾。
abstract:
hotel
中圖分類號：f７１９·３；c９６２文獻標識碼：a文章編號：1006-4311（2008）11-0１２3-03
0引言和市場競爭的加劇，越來越多的酒店開始重視人力資
人力資源管理在我國的酒店業尤其是小型酒店源的管理。家族酒店在人力資源管理方面存在很多不
中，並未受到管理者的普遍重視。隨著知識經濟的深入科學、不規範之處，嚴重制約了家族酒店的健康發展。
員工積極性的調動、工作熱情的維持，與企業激勵手段規劃；建立市場化人力資源配置機制，提公升人力資源配
和措施直接相關；但現階段國有企業除了用獎金刺激置效率；重視人力資源培訓與開發工作，提高人力資源
員工外，別無他法，長效激勵機制更鮮見。激勵的基礎有效利用率；建立科學的績效管理體系與長效激勵機
是考核，國企分配制度改革雖已建立起以效益為中心制，實現高效人力資源管理可持續化。通過以上舉措提
的分配機制，但從根本上來說，企業的績效考核仍是服公升並保證人力資源管理效率，使國有企業勞動產出彈
務於等級工資制的依據，缺乏規範化、定量化的員工績性得以增加，進而提公升企業的效率。
效考評體系，絕大部分仍沿用傳統的、以經驗判斷為主———
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——體的考核標準。企業績效考核模式不能將組織目標與參考文獻：
職工個人目標緊密聯結在一起，難以發揮績效考核的[1]唐春暉：《企業效率與國有企業改革》[j]；《瀋陽師範學院學
激勵效應，也難以建立長效激勵機制。
報》1998（6）：29-31。
[2]羅明忠：《人力資源管理效率的影響因素及其作用機理》[j]；
以人力資源管理效率的提高提公升國有《社會科學家》2003（7）：43-47。4[3]劉岩：《充分認識管理效率在企業管理中的地位與作用》[j]；企業效率
《新疆社科論壇》1998（12）：16-21。
中國的國有企業改革從體制上已經大致完成，但
[4]武義青：《30個省市區工業及
37個行業生產率的
測定及比較改革後的企業在內涵上能否真正實現現代企業制度要分析》[j]；《價值工程》1997（6）：1-4。
求的標準，需要從觀念到具體制度，再到管理方法的全[5]中國統計年鑑，2023年—2023年。
—當代中國的國有企業問麵轉變，而人力資源管理的現代化轉變是一項重要的[６]金碚：《中國問題報告：何去何從——
題》[m]；今日中國出版社，1997：9-19。
任務。這需要強化人力資源管理諸要素的整合：從戰略
[７]張弛：《試論企業的管理效率問題》[j]；《中州學刊》1998（4）：
上提公升人力資源管理地位，制定合理的人力資源管理
26-28。
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2023年第
11期因此，如何從人力資源方面管理和發展家族酒店，從其自身來講，非常值得研究。
1人力資源管理優勢分析家族式酒店在建立之初一般以極快的速度成長著。家族式企業中，利益關係之上有親情關係。正所謂
「打虎親兄弟，上陣父子兵」，家族化的親情式管理就有了很大的優勢。
1.1**、監督和管理成本較少家族成員有共同的目標，加之建立在血緣關係上的信任，在很大程度上節省了監督成本。酒店股東和管理者把家族倫理和情感融入酒店，容易做到為家族利益而協作一致、勤奮節約，從而使管理成本降低。
1.2內部協調成本較低在縱向合作方面，分布於酒店各要職的家族成員在酒店家長或家族大家長的統率下，對酒店有一種強烈的認同感和忠誠感，對工作異常投入，為了推動酒店發展壯大，家族成員彼此齊心協力，因此，酒店內部交易的協調較為容易。在橫向合作方面，強調依靠個人關係和信用，依靠親緣、宗族、同鄉組成的社會關係網路，
從而可以減少搜尋資訊、訂立契約以及履行契約的成本。
1.3人文精神濃厚是否具備濃厚的人文精神，在一定程度上決定了乙個酒店的成敗。「為了這個家族，一定要撐下去的」的強烈信念與家族成員對酒店的忠誠、奉獻精神使酒店迅速占領市場。
同時由於員工彼此間存在一種天然的認同感和一體感，繼而產生一種神聖的道德責任，並願意誠心誠意地聽從家族首長的領導，進而產生了很強的凝聚力和向心力。此外，在家族酒店，由於管理的集權性，決定了決策的快速性。在執行上，由於內部資訊溝通順暢，加上業主的權威，能夠在執行中很好地貫徹決策者的意圖。
這樣的家族式酒店往往能比競爭對手更快地調降**、消化庫存、降低成本，更有效的整合資源，因而更富競爭力。
2人力資源管理存在的問題分析不可
可否認，家族式酒店人力資源管理選擇家族化模式有其理性的一面，但是酒店發展到一定規模時，這種模式就難以適應大酒店制度化管理的要求，無法形成合理的權力運作體系，從而發生管理梗阻，降低酒店效率的現象。
2.1忽視人力資源的戰略規劃以人為中心的理念尚未被酒店家所接受，缺乏與酒店戰略規劃相協調的人力資源管理戰略。招聘程式不規範，用人標準往往因一時一事而頻繁改變，缺乏從戰略角度培養核心員工，尤其是管理人才。
陳舊的人才觀念不能從深層次挖掘人的潛能，調動員工的積極性和創造性，對酒店未來發展極為不利。
2.2面臨三大人力資源管理挑戰當家族式酒店成功地度過初建期後，便進入了乙個良好的發展階段。然而這一時期將面臨三大人力資源挑戰。
這三大人力資源挑戰是家族式發展的瓶頸，處理得好壞關係到酒店能否健康發展。
（1）繼承人的挑戰。繼承人是大多數家族酒店最致命的地方。交**程序一旦出現失誤，往往會導致其失去對公司的控制權，嚴重的可能會使酒店分崩離析。
即便是成功地進行了繼承人的更替，但往往也存在繼承人的經營興趣、專業知識、管理經驗等方面嚴重阻礙酒店的進一步發展。
（2）家族成員退出機制的挑戰。隨著酒店規模的擴大，家族成員在生產經營中表現的作用就開始有所變化。除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔當重任，必須從酒店的高階管理人員中退出，需要非家族的人才來填補和替代重要的位置。
這對於家族式酒店來說，無疑是乙個痛苦和充滿阻力的過程。
（3）引進職業經理人的挑戰。在家族成員看來，職業經理人的到來會威脅到他們的地位。他們不願讓度經營權和管理權，使職業經理人無法放開手腳工作，難以發揮其應有的作用。
另外，由於中國的信用制度不完善和職業經理人市場不健全，經理人容易產生種種敗德行為。這些都是引進職業經理人的障礙。
2.3不注重員工的培訓和開發現代酒店的發展對酒店和人員素質提出了更高要求，對員工進行個人職業生涯管理，將個人目標與酒店的長遠目標結合起來，才能保證酒店長期進步和發展
[1]。家族式酒店在人員選定時多考慮其資歷和在自己心目中的主觀印象，而不是從酒店客觀要求和培訓者實際情況出發。事後也不注重對培訓結果考核和評價，使培訓成為單純的學習，起不到應有作用。
2.4激勵手段單一家族式酒店認為員工和酒店的關係只是勞動力
（包括腦力）的買賣關係，單一的採取物質激勵。人事部對員工的獎懲也往往憑個人興趣和主觀印象，賞罰不均，而且賞少罰多。員工在酒店中普遍缺乏應有的尊重，缺乏穩定感和積極性，凝聚力和歸屬感下降。
2.5人際關係複雜當家族酒店發展到一定規模時，酒店中家族成員過多，使酒店的規章制度和人際關係接受了巨大的挑戰。當酒店的規章制度為家族成員所破壞時，酒店管理者必然要在維護制度的尊嚴和損壞與其他家族成員的人際關係中作出選擇。
其他的管理人員也會陷入人際關係的旋渦中而不能正常地按照規章制度處理問題，
長此以往必將使酒店的規章制度形同虛設。
3家族式酒店人力資源管理的對策作者簡介：李洪娜（1972-），女，遼寧營口人，碩士，講師，主要研究方向為旅遊管理理論。
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11期酒店是人的事業，人是酒店的靈魂，以人為本，關心人，理解人，尊重人。對人力資源科學合理的開發、配置、保護和使用，已成為眾多酒店發展的助推器[2]。目前，家族式酒店感到人才奇缺。
但實際上最缺的不是人才，而是能夠吸納、造就和留住優秀人才的機制。
3.1樹立人才戰略管理觀以持續經營的戰略眼光廣納賢才，克服人力資本經營、培養、引進和使用中的弊端。家族酒店要根據組織的發展戰略，制定出切實可行的、科學合理的人才培訓開發規劃，建立健全酒店的培養機制。
酒店人力資源管理部門應逐步從作業性、行政性事務中解脫出來，更多地從事戰略性人力資源管理工作，將自己的注意力從當前的操作層面向未來的戰略層面轉移。
3.2有效應對三大挑戰近年來，許多家族式酒店已經意識到，戰略管理的成功與否在很大程度上都取決於人力資源管理的有效程度。
（1）建立家族成員退出機制。一部分家族成員從酒店經營決策中陸續退出，事實上是家族酒店由業主制這樣一種簡單組織形式不斷向現代酒店制度轉化的過程。對於那些知識和能力跟不上酒店新業務發展需要的家族成員，要做到妥善分流。
對於個人發展後繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，慢慢地使他們從家族酒店中淡出。對年紀輕的家族成員，可鼓勵他們進一步學習深造，以提高個人素質和實際工作能力。採用以上方法的好處是，既能取得較好的效果，同時又可以避免來自家族和**的壓力。
（2）招募職業經理人。家族酒店發展到一定階段，
就必須考慮重構領導團隊的問題。管理大師德魯克曾提出家族酒店要
能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多麼出色，
也至少要有一位非家族成員，這個人不會把生意和家族攪和在一起。
（3）激勵外聘經理人員。對招募來的職業經理人只有通過有效的激勵，才能最大限度的挖掘其潛力，發揮其作用，為酒店做出更大的貢獻。一是授權。
獲得授權往往是經理人的最大嚮往，能夠激發其工作的熱情和責任感。當家族酒店外聘高層經理人員時，就意味著在一定程度上實行了所有權與經營權相分離，就需要賦予經理人足夠的權利空間，並營造了乙個相互尊重、彼此信任和充分溝通的酒店氛圍。二是分紅。
這種方法最能打動經理人，特別是核心經理人員。通過分紅，家族酒店成為酒店所有人和經理人的利益共同體，經理人也成為酒店的主人，能夠分享酒店的長遠利益。分紅激勵不僅能為酒店吸收和留住一大批高層管理人才，也為酒店的成長和快速擴張創造條件。
3.3提供豐富的教育和培訓機會教育與培訓是員工職業發展的助推器，能提高員工的職業適應性和工作績效，增強員工對酒店的忠誠度，降低流動率和流動傾向[3]。一方面，通過培訓可以使員工增長知識，增強技能；另一方面，眾多的受教育機會，可以使員工體會到酒店對他們的重視和關心。
因此，教育和培訓不僅是家族式酒店和員工發展的重要途徑，也是酒店對人才的吸引力和凝聚力之所在。
3.4搞好內部激勵政策激勵可以被認為是一種心理的力量，它決定了組織中員工的行為方向、努力程度、在困難面前的耐力[4]。
對於家族式酒店中的人才，不論是家庭成員還是非家庭成員，最重要的一點是給予充分的信任，這是激勵的基礎。此外，堅持公平公正的原則，不能一味偏袒家族成員。
（1）提高員工滿意度。酒店的活力和利潤**於滿意和忠誠的顧客，滿意和忠誠的顧客是由滿意和忠誠的員工創造的。首先，尊重員工。
對員工價值、自主性的肯定，而不是對員工的短處大加指責。其次，理解員工。
特別是在處理客人投訴時，管理者既要注意給客人面子，但也要注意維護員工的自尊心，避免員工產生人格剝奪感。
（2）關注員工成長。飯店要留住人才，就必須為人才安排乙個合適的工作崗位，讓他們從工作中得到滿足感。一方面，將合適的人放到合適的崗位上，為人才提供一展所長的機會。
另一方面，對於一些工作成果顯著的人才，領導應及時給予其適當的授權，作為對其的信賴以及對其工作成果的肯定。
（3）建立公平的績效評估和內部晉公升制度
。實行員工績效評價為員工的薪酬調整、職務調動、技能開發提供依據。健全「能者上、平者讓、庸者下」的公平竟爭和內部晉公升機制，堅持以「德、能、勤、績」進行公平、公開考核。
創造一種人事相宜，人盡其才，人盡其用的新格局，最大限度運用人才的智力資源和潛能，更廣泛的挖掘個人的能力和潛力。
４結束語酒店人才的急劇流失成為困擾家族式酒店發展的瓶頸，如何解決家族式酒店人力資源管理問題是擺在酒店面前的頭等大事。酒店應該把人力資源管理問題作為一種警鐘和促進，加強整頓，改善管理，從源頭上加以控制。擇好人才、用好人才，留住人才永遠是酒店生存與發展之本參考文獻：
[1]gary
dessler.
human
resource
management
[m]；清華大學出版社，2002：251-253。
[2]李繼光：《人才與酒店發展戰略》[j]；《工業技術經濟》2003（1）：35-35。
[3]朱曉琴：《家族企業人力資源管理新議》[j]；《商場現代化》
2007（4）：290-291。
[4]王毅捷：《管理學原理》[m]；武漢理工大學出版社，2005：489490
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人力資源管理模組中存在的問題
績效泡沫可分解為以下幾項 1 數字泡沫。即在數字就是一切的主導下,考核資料越來越多,看起來十分規範,結果卻沒多大意義。只要是績效考核,大家都努力的用大量資料,使其看起來比較量化,有據可依,這樣往往忽視了可操作性和準確度,使得考核者勞心勞力,被考核者則沒有達到要求的目標,影響正常工作。2 行為泡沫。由...
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酒店人力資源管理實務
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