四、外部力量
在績效管理的匯入上，有些企業外聘顧問進行指導，這是必要的。顧問師掌握了成熟的方法和技巧，可以幫助企業縮短摸索時間，少走彎路。但是，顧問師的意見僅供參考，不可依賴。
更何況，顧問師只能幫助企業策劃績效管理制度，傳授管理方法，卻無法替代企業去執行。制度的策劃與執行之間有一條看不見的鴻溝，看著容易，做起來難，只能靠企業自己摸索。
五、績效管理與績效考核
績效管理不等同於績效考核。然而，在實際操作中，許多企業還是以簡單的考核替代了系統的管理。原因是：
考核相對比較輕鬆，而系統的管理卻很麻煩。考核只是打打分，評評級，便可了事。而績效管理則要通過以下步驟實現：
系統的策劃、實施過程的指導、定期進行「公平、公正、公開」的考核、將考核結果與薪酬掛鉤以及貫穿始終的溝通過程等。
六、變革的勇氣
再完美的管理制度也無法替代優秀的企業領導者。績效管理的主要推動者和執行者是各部門負責人，而非人力資源部門。許多部門經理怕得罪人的心理，也是績效管理有效實施的一大障礙。
傑克·韋爾奇說：沒有人願意把人分為三六九等，如果你認為這樣很容易，你就不配做乙個職業經理人，這說明你不通人性;如果你認為無法做到，那你也不配做乙個職業經理人，這說明你很懦弱。因此，經理人缺少變革的勇氣是構成績效管理失敗的又乙個原因。
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