--明陽天下拓展培訓
許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能並不難找。如果ceo願意指派高層經理或優秀員工組成乙個負責找答案的專案小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。
問題一經專案小組揭露，ceo多半無法抗拒直接著手整頓的衝動，例如，立即理清各高層管理者的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽一發動全身。譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團裡已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。
若是本末倒置，僅針對問題造成的後果苦思對策，而未能了解問題的癥結所在，絕對無法徹底解決問題。
要找出這些影響組織績效的因素，若以「由外而內」的方式進行概略性的診斷，較難看出問題的癥結、與其它問題的關係、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業可效法manufactco（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不佳背後種種的複雜原因。
集體探索
manufactco是一家員工8千人的製造商，產品在超過20個以上的國家製造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計畫造成其企業內部文化、行事風格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（roce）曾高居同業的前百分之十，然而在前述的購併期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不在領先群中，組織中的成員都以為公司的表現應該會更好。
manufactco的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質在水準之上，上至經理、下至員工莫不致力於提公升公司績效。每年年初，總部和業務單位會一起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指標和最新的年度財務**。ceo在定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：
對每一項數字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現為何，並測試各主管對所處競爭環境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達到更高的績效水準。一年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。所有業務單位主管都必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經理在會議前做好萬全準備，好在大家面前提出有說服力的績效數字。
儘管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落後既定目標。
走下坡一名新上任的業務部門主管，有感於manufactco已喪失其績效優勢，遂決定採取扭轉乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那麼容易解決，且manufactco必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。於是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立乙個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但都是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所在。
一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。工作小組對於訪談結果並未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導受訪者，而在於發掘形式上偏結構性的行為層面問題。
曾提出的問題包括：「你認為提公升營運績效的障礙為何？」、「目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？
」、「團隊合作是否有效率？」、「公司組織有哪些優點值得保持？」
進行了五、六場訪談後，小組漸漸發現，主管們一般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是一大負擔，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提公升。總部和業務主管之間有關如何提公升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰，而所有主管都視目標制定流程為一場迂迴遊戲。
至此，儘管工作小組已能根據訪談結果擬出乙份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的訊息流傳出去後，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。
確認了影響績效的問題後──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確一度急於立即著手研究解決方案，但由於過去曾有推出一連串績效提公升措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股衝動，繼續追究問題的根源何在。
跌至谷底
尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每乙個在訪談中浮現的問題，都可作為討論的起點，不斷提問「為什麼會這樣？」直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。
舉例來說，以「總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠布公」這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料左證，概略性的績效檢討並不足以作為細部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發現不少非直覺因素（nonintuitive factors），和manufactco的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。例如，經理人認為難以針對績效問題進行一針見血、公開辯論的部分原因，在於他們在主持會議方面所受的訓練或指導不足。
過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不在於個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態度卻不復見。
隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存在複雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司裡已失去立足點和晉公升的機會。如此一來，業務單位主管參加年度目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，一開始就以爭取轉圜空間為目的。
而當manufactco的領導人察覺到這些業務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實資訊過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結果，一味追高目標和要求更多資料的遊戲就一直這麼繼續下去，形成乙個惡性迴圈，使得相關問題更形惡化。
如此重視績效提公升還有其它的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善於掌握改善績效的機會，公司便據以啟用一連串的相關措施，卻未建立乙個機制，有效地安排這些措施的優先順序，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過於分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。
設計解決方案
至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結論後，隨即在受訪者之間引發一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會採取具體的改善行動；而不安感的**，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。
儘管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯，共同建立了深入而廣泛的認知。同時，大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意願。當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此一「不安的解放感」開始在組織中擴散，使得診斷結果成為一項集體的成就。
如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統性的關聯，等於為診斷小組創造了乙個開始設計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯，因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。
接著，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什麼會這樣？」的最終核心。
只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經知道問題的癥結何在，以及它和其它問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研製一套干預行動，徹底剷除這個問題。例如，該小組明白公司各項業務在本質上互異，便研製一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，並增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。
工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、在會議上提報，以確保達成目標。
在整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性迴圈成因的每一要素。
廣泛應用
集體探索的作法可應用於各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對於公司的區域發展策略缺乏共識，儘管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈餘和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？
同樣的，業務單位應具備什麼樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關聯後，該公司規劃出乙個全新的企劃體系。各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出乙份充分反映高層策略的計畫，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。
事實上，集體探索通常會揭露出不只乙個需要整頓的組織體系，如同在manufactco和上述工業公司發生的情形一樣。但是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。
最終成果
manufactco雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得一提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計畫。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助於創造一股支援改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，並務求目標達成時，一定要好好慶祝一番。
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