如何解決銷售提成設計難題

2021-08-13 14:24:37 字數 3937 閱讀 1120

如何解決銷售提成設計難題? 中強假日酒店

考慮業績、績效、職級三個緯度

兼顧產品、通路、區域三者特點

營銷隊伍的薪酬體系一直是企業薪酬體系的重點與難點,而在營銷薪酬體系中,設定提成又是乙個難點問題。特別是隨著越來越多的企業採用深度營銷的戰略與管理方式,多通路、多產品、多區域的營銷體系成為未來的發展趨勢。這首先對營銷隊伍的能力提成了更高的要求,同時也對營銷隊伍的管理與控制提出了更高的要求。

而提成顯然是管理與激勵營銷隊伍的重要手段。因此,合理設定提成體系,以牽引營銷隊伍的努力,實現企業發展的戰略,就成為至關重要的問題。

提成體系設定存在的問題

從筆者在企業諮詢的實踐經驗看,絕大多數企業目前不具備在這種多產品、多通路、多區域的複雜情況下合理設定提成體系的能力,目前提成體系設定的問題主要體現在以下幾個方面:

不問過程,以結果論英雄

最常見的問題就是只問結果的提成方式,銷量、回款率等結果指標高的業務員,提成就高,而相應的這些指標低的則提成就低,而不管銷售過程。在一般情況下這種作法會帶來很大的問題。這會誘使營銷人員為提高業績而投機取巧、弄虛作假,損害企業持續發展的長遠利益。

例如,在年終業務員採取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量,從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道,沒有形成有效的終端出貨,對企業判斷、運作都會產生很大的誤導。

只看業績,不管績效與職級

營銷人員的提成體現了其努力水平,也是衡量其能力的重要手段。但在實際過程中,往往出現了過分強調業績的傾向。不管你對企業的未來發展貢獻了多少價值,不管你處於什麼職級,只要現在業績好,提成就非常高。

這實際上只考慮到業績緯度,往往會造成有的營銷人員提成非常高,比其主管高好幾倍,而大部分營銷人員提成水平非常低,造成了營銷隊伍內部的不穩定。

一刀切,不考慮差異

隨著企業從區域走向全國,企業的產品越來越多,混合通路也成為未來發展的趨勢,這就需要考慮各個不同產品、通路、區域之間的差異,合理設定提成比例。而從目前看,很多企業採取了一刀切的方式,不同產品的提成比例一樣,不同通路的提成比例一樣,不同區域的提成比例也一樣,抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內部的抱怨與對立,也不利於以戰略牽引營銷隊伍的行為。

那麼,如何才能避免上述種種問題,建立合理的銷售提成體系呢?

解決提成問題的原則和思路

筆者認為,必須以戰略為導向,以績效為核心,建立戰略的提成體系。在設計提成體系時,同時考核結果與過程,以業績、績效、職級三個緯度,考慮各個不同產品、通路、區域的特點設定提成比例,從而有效實現戰略的牽引,實現個人目標與企業戰略的平滑銜接,個人發展與企業持續發展的有效結合。一般說來,我們應該遵循以下幾個原則來解決提成問題:

高薪酬、嚴要求的原則

這個原則主要是為了加強對過程的控制。一般來說,可設定高一些的提成比例,同時設定完善的、高標準的提成標準與要求。不但注重結果,而且要對銷售工作的過程進行有效的管理。

從根本上杜絕為了提成而弄虛作假的行為,鼓勵營銷人員在過程中體現其價值與貢獻。

價值貢獻的原則

這一點對於解決不同區域、不同通路的考核標準問題尤為重要。筆者認為,不應該對所有產品、通路、區域都設定同樣的考核指標與標準。因為企業有其戰略規劃,某些通路、區域雖然從目前對公司的銷量、利潤貢獻上不太大,但作為未來的戰略重點,必須要重點扶持,而有些則從長遠看,應逐步淡化其作用。

所以要考慮企業現實與未來發展,以對公司的價值貢獻來設定合理的考核標準與提成比例。

綜合管理的原則

一般說來,目前企業都採取單一的業績導向型考核體系,筆者認為,應該採取職位等級、業績、績效三個方面的考核體系,從而有效拉開差距、同時又不至於差距過大,引起隊伍內部的混亂。這不僅有利於加強營銷考核體系的公平性與科學性,也有利於更好的引導營銷隊伍的行為。

行為錨定牽引原則

營銷隊伍的行為必須要統一到公司的戰略上。因此,在設定提成標準時,就要有意識將企業戰略逐步分解,最終分解到個人績效上,從而有效牽引營銷隊伍的行為。例如,公司未來將重點開發某種新產品,則在考核中要將該新產品的考核權重加大,牽引營銷隊伍將工作重點轉移到該新產品的推廣與銷售中來。

設計有效提成體系的步驟

那麼,應該採取什麼步驟來設計有效的提成體系呢?筆者認為應採取以下幾個主要步驟:

確定銷售提成的計算方式

銷售提成就是銷售人員根據銷售業績所獲得的提成,鼓勵多勞多得。一般來說,銷售提成是回款額超過保底銷量部分後所獲的提成,計算方式為:

銷售提成金額=(季度回款額-相關費用)×提成比例

季度回款額為當季度的貨款回款額,具體界定要點:

1、 在設定目標銷量時是指當期的回款目標而非送貨量目標;

2、 客戶用費用抵消回款時,貨款與費用單獨計算,不按照最後實際回款額計算;

3、 若應收帳款餘額轉為消費券或實物時,要按實際情況計算回款;

4、 終端的場所折扣款不視為回款,按照實際回款額計算。

相關費用按照財務部統一預算明細進行計算,具體界定要點:

1、 費用當月發生當月計入,季度超過回款額的部分結算到下季度,年底統一結算;

2、 相關費用按照公司預算進行管理,超額部分由各部門申報,由公司財務部、總經理辦公室審批;

3、 相關費用不能按照單品分割的則按照同期單品出貨比例進行攤消。

確定不同產品、不同通路的的提成比例

不同的產品對公司的意義與價值不同,所以必須要根據不同產品對企業的貢獻確定提成比例,鼓勵營銷人員將主要精力放到企業戰略產品上,根據我們的經驗,新產品提成比例平均要比老產品提成比例高出1—2倍。

同時,也必須根據不同通路確定不同的提成比例。應該根據不同通路對企業的價值貢獻水平以及企業的戰略導向,合理確定各通路的提成比例。協調通路之間的衝突。

一般來說,要由市場部與總經理一起確定,在這個過程中各個通路主管可提出建議。

產品的**銷售就是任何乙個單品沒有達到保底銷量,那麼所有產品的提成都要受到影響。為了能夠更好的推廣新產品或戰略產品,應該對新產品或戰略產品與其他產品實行**銷售。使營銷隊伍的銷售業績與整個產品組合掛鉤,而不會放棄推廣銷售難度更大的新產品或戰略產品。

通過設定**的比例,則可以不同程度上引導營銷隊伍的行為。例如,某產品2023年第一季度的考核方案如下:

「2023年第一季度,產品a需完成保底銷量的85%,產品b需完成目標銷量任務的55%,方可獲得兩個產品提成總額的70%(餘下的30%在年底扣除個人承擔的呆帳部分後,以年薪的形式發放)。若上述兩個產品有任何乙個產品未達成銷量任務,則未達成銷量的產品不計提成,達成銷量的產品只提成60%,餘下之該單品40%的提成金額在年終時由財務統一核算後再作為年薪發放。」

根據直銷與分銷的不同,對提成比例進行調整

一般說來,企業直銷方式與分銷方式並存,同時區域的差別也比較明顯,因此,最後提成比例應該根據直銷、分銷的不同進行調整。從我們的經驗看,一般直銷的提成比例是分銷的提成比例的2—3倍。

銷售提成比例設定完成後,下一步關鍵的工作就是銷售提成的試算。根據銷售的歷史資料與當期的銷售目標,對不同職級、不同通路的營銷人員選取代表進行提成的試算。原則上本年度的提成不應低於上年度的提成。

如果試算結果過低或過高,則應對提成比例做相應的調整,使之符合公司確定的提成原則。然後將提成納入到整個薪酬考核體系中,形成最終的營銷薪酬方案。

以上介紹的是銷售提成設計的一般步驟。在實際的操作過程中,很多細節問題需要特別注意,否則容易造成理解上的誤解與操作上的衝突。根據筆者的經驗,應注意以下幾點:

一,業務人員的績效考核採用月評季考的方式,每月評價,季度得分為當季度連續三月的加權平均數,全年數得分為12個月得分的加權平均數。

二,核算全年提成時,各產品的全年總達標率按照季度達標率的加權平均進行計算。

三,若某季度銷售達標已獲得提成,其他季度不能達標,同時全年計算也未達標的,先前發放的提成需要全額扣回。

四,若某季度未達標而無提成,但其他季度均能達標,同時全年計算也達標的,則年底可以按照規定計算提成額予以補發,但對年底超正常壓貨的按照公司規定另行處理。

五,銷售任務只完成某一單項,提成時只能按照達標的單品回款計算提成,若回款無法按照單品區分的,則按照出貨比例計算單品回款額。

六,某季度銷售任務已達標,但當季費用大於回款的,當季沒有提成;若季度銷售任務未達標,當季度回款大於費用的,當季沒有提成。

七,各產品的商業折扣(合同中規定或臨時的市場支援)按照銷售金額與折扣分開計算。

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