人力資源部2023年工作總結和2023年工作計畫
第一部2023年年度工作總結
光陰荏苒，時光如梭，一轉眼的功夫2023年已離我們而去，縱觀全年我們有付出有收穫，有失誤有成果，有學習更有成長。在這一年中，要感謝領導的教導與支援，也感謝所有同事的努力與配合，下面我對2023年的人力資源部部門工作計畫如下：
一、2023年人力資源管理工作改善探索
招聘渠道拓展與測評技術完善
關於招聘渠道：當今社會人才爭奪戰愈演愈烈，除了主流的招聘渠道—網路招聘和現場招聘會以外，更多新興的招聘方式的比重在逐步加大。免費**註冊招聘、微博招聘、校園招聘根據公司具體情況，今年在招聘渠道拓展上有兩點探索：
第一、參考校園招聘。對於一線崗位或是招聘數量大的崗位，走進校園進行招聘，但是這種方式對招聘人員的專業素養和綜合能力要求都較高，也要求人力資源部門要不斷提公升自身職業化形象。
第二、啟動外部推薦。對前來面試的人員，向其展示公司良好的企業平台和綜合實力，無論其本人最終是否入職，都可以獲得不少面試者推薦相關人員的機會。另外，積極參加專業人力資源論壇，拓展招聘人員的人脈圈和人脈資源，一步步做好人脈資源的積累。
第三、啟動內部舉薦制度，對於公司目前發展情況內部舉薦制度流失率比較低。
關於測評技術：14年測評工具準備採用16pdf性格測試工具，嘗試結構化面談、無領導小組討論評價方法，一定程度上增強了面試專業性，改善了招聘效果。但是在校園招聘的效果方面還不盡理想，這是2023年招聘重點要突破的地方。
在對於校園招聘人力資源部應該重視對於校園招聘人員的跟蹤。
2、部門建設與專業素養提公升
人力資源部門當前人員配置為2人，如何在做好模組業務工作如招聘、入職培訓、薪酬、績效考核管理、勞動關係的同時，探索人力資源管理體系如選、育、用、留機制的建設與完善，甚至上公升到人力資源戰略和規劃的高度，對部門來說，是要持續考慮和想辦法解決的問題。
14年首要工作為招聘配置，招聘很容易但是配置難，人力資源部在14年應該採取對人力匹配進行大力的提公升，在配置的前提條件下人力資源部要控制公司招聘、辭退、二次招聘的成本。人力資源部門在14年更應該站到公司發展戰略角度去考慮現在所存在的問題，對於招聘人力資源部應該嘗試不斷的開發渠道維護老的渠道。
首先，部門人員責任心和價值觀的塑造。作為人力資源部人員，經常會要給公司的員工一些心態上的指導和價值觀的引導，但是，如果人力資源部部門人員自己本身都做不到或者做不好，是沒有資格去指導和引導他人的。所以，人力資源部對自身一定要有嚴格的要求，用實際行動嚴格踐行忠誠、敬業、勤奮、務實的企業精神。
其次，人力資源部部門人員專業技能打造和職業化水平要求。如果人力資源部部門的工作不能體現專業性，人力資源部就是讓別人看笑話。當然，西方的科學人力資源管理理論並一定適合中國國情，但我們要結合實際情況不斷探索適合公司發展的人力資源政策和方法。
3、對員工關係方面的認識和改善
關於員工關係氛圍：國家勞動法律體系的完善，社會人才競爭的激烈，都要求企業中要建立和諧雙贏的員工關係氛圍，人力資源部門除了建立健全各項人力資源管理機制外，也要擺正自己的服務意識，加強與員工的溝通和交流，及時發現員工關係中可能存在的問題和隱患，並及時進行處理和協調。在面對員工因工作地點調動、勞動合同續簽等問題來進行薪酬談判時，絕不讓步，要扭轉員工這種不正確的認識；在面對員工思想波動和心理變化時，要認真給予疏導和幫助；在面對員工因定點醫療變更、社保卡補卡等這些細節小事時，要耐心做好服務，不能敷衍了事。
這樣，在企業中樹立人力資源部門的原則性和可信任感，為和諧員工關係氛圍提供一定的保障。
關於員工離職：勞動合同法有明確要求，公司單方面解除勞動合同，在絕大多數情況下都需支付經濟補償金，如果讓員工馬上走人，還得支付乙個月「代通知金」。從物質上來說，增加公司成本，從情感上來說，本來員工做得就不讓公司滿意，還得給錢請人家走，怎麼都覺得不舒服。
作為人力資源部門，要在不違背國家法律法規和不引起勞資衝突的情況下，降低解除成本。今年的解除都較為順利，不曾支付經濟補償金，也讓其他員工知道，與人力資源部談判爭取經濟補償金的希望渺茫，相對減少離職糾紛。
三、人力資源戰略層面思考
1、人力資源規劃勢在必行
人力資源規劃缺失產生的現象：
現象一、人才梯隊斷層，中層骨幹力量不足，不能滿足當前公司的人才需求；
現象二、美容人才缺乏，尤其是美容師，未及早在市場上進行人才尋訪和儲備，「現拿現用」根本做不到。
現象三、有些管理崗位的人員，不能勝任本職工作，而公司內部又無更合適的人選。
人力資源規劃要解決的問題：人力資源規劃要以未來為導向，以公司戰略為依據和指導，要解決的問題是：
問題一、未來我們需要什麼樣的人員？要多少？什麼時候要？
問題二、哪些人是關鍵人才？如何建立關鍵人才管理體系？
問題三、清除哪些多餘的、不產生價值的人？
問題四、根據企業發展戰略，我們還應如何調整人才戰略？
2、績效體系和激勵機制
所有的企業都在為如何構建和實施有效的績效評價體系和激勵機制頭疼，不止我們一家。這確實是個難題，是不是我們就可以不做了？不做績效考核，員工會逐漸陷入一種混日子的狀態中，靠人的自覺性來支援企業執行，該有多危險！
但做了績效考核，不能與激勵機制掛鉤，等於白做。
希望員工兢兢業業、自覺的有團隊精神、自覺的以企業為家是不現實的，絕大多數員工只做考核他並與他利益相關的事情。只有告訴員工公司的關注點是什麼，公司需要你要做什麼，做到什麼程度，需要什麼產出，達到目標後能得到多少工資，員工才能按公司的要求和標準來工作，對於管理人員亦是如此。
所以我們在14年要對績效進行合理的制定，方便公司領導看清楚每個人員的工作能力及工作業績，做為公司職能核心部門要為老闆去想如何用最少的支出創造最大的價值，如何能為公司制定出合理的管理體系同事跟上公司發展腳步。
3、培訓體系搭建
目前的培訓現狀不太理想，主要原因如下：
第一、多數管理人員認為培訓產出低，耽誤時間和精力，最好不培訓，尤其是趕工期的時候，培訓更加可以靠邊站；
第二、培訓未能與考核掛鉤，僅靠人力資源部的催促和督促，培訓無壓力和動力；培訓和考核其實是緊密相關的，考核結果中顯示員工有待改進的技能，就是培訓需求的部分**，如果直接關乎個人利益，員工想參加培訓的積極性和主動性會有很大提高；同時，考核中給管理人員增加培訓計畫完成率指標，培訓的現狀也會有大的改觀。
第三、管理人員不能正確認識到培養下屬也是作為部門經理和專案經理的一項責任，衡量乙個管理者是否成功，不是看他本人多能幹，而是看他是否有一群業績卓著的部屬！
第四、人力資源部培訓體系搭建工作、督促和落實力度還有待加強。
第二部分人力資源中期規劃
人力資源規劃是連線公司戰略和公司業績的必由之路，人力資源部應該從員工整體隊伍規劃、關鍵人員規劃和人力資源管理改進規劃三方面進行闡述。
整體隊伍規劃
1、現有數量和結構分析
（1）人員數量：
（2）專業結構
（3）年齡結構
由圖中可看出，員工年齡結構主要以金字塔型結構呈現，21-30歲年齡段的員工偏多，原因是近年來持續引進應屆畢業生，分層遞進的學生群體已逐步成為公司的主要支援力量，因此，對應屆生系統的培養和開發對企業發展的意義也在加重，不可置否的成為人力資源工作的重點；同時，青年員工的比重加大，對其直接上級的管理能力和溝通輔導方式也提出了不同於以往經驗的要求。
（4）學歷結構
高中（含中專職高）及以下學歷員工人數為30人，佔總人數16.0%；大專學歷員工人數為102人，佔總人數54.5%；本科學歷員工人數為51人，佔總人數27.3%；
由圖中可看出，員工學歷結構還是比較平衡的，對於高中及以下學歷的員工，鼓勵他們進行學歷再教育；另外，在應屆生的招聘中，擴大本科生及碩士生的比例，逐步調整整體學歷結構。
（5）司齡結構
司齡不滿1年的員工人數為43人，佔總人數23.0%； 1-3年司齡的員工人數為91人，佔總人數48.6%； 3-6年司齡的員工人數為28人，佔總人數15.
0%；6-10年司齡的員工人數為25人，佔總人數13.4%。
由圖中可看出，司齡3年以上的員工比例只有28.4%，在日常工作中，我們應注意：
一、要注意規範離職手續的辦理，避免因人員變動帶來工作的不連續。
二、要加強對新入職人員的制度培訓，以使其盡快按公司制度和業務流程開展工作。
三、要適當開展集體活動，增進新老員工感情交流和溝通，促進傳、幫、帶和公司優良文化的擴充套件。
四、是考慮增加司齡工資。
2、未來需求與差距分析
（1）人力資源總量：根據公司業務規模的拓展情況與之前領導所定人數控制在150人以內的目標，在人力資源總量上，未來沒有太大的增長，維持在目前人數的100%-110%即可。
（2）人力資源定編規劃：對於公司總部職能部門和業務部門，未來的人員編制已有較為清晰的人數安排，按照編制進行補充和調整。
（3）人力資源結構調整：涉及專業增加和學歷結構提公升。既然公司未來還要進入外地市場，那麼給職位的相關專業的人才就要提早進行尋覓和儲備，及時引進。
另外，擴大本科生應屆生招聘中的比例，逐步調整整體學歷結構。
（4）未來可能會缺乏的兩類重要人才：
第一、管理型人才。隨著企業的發展，從成長期過渡到成熟期，我們將需要具備優秀專案管理能力和綜合管理能力的人才；對於管理型人才，需及早進行人員的挖掘、培養和規劃，要根據個人情況安排相關的外部培訓課程；對於高階財務管理人員，需及早進行人員的尋覓和考察，做好人員儲備。
第二、技術型人才，也就是我們公司的護理師。對於護理師職位重點進行人員儲備及人員招聘，保持能夠滿足公司發展。
關鍵人員規劃
管理學裡著名的二八原則對人力資源管理有著深刻的啟示：管理好20%的關鍵人才，不可置否的成為人力資源管理的重點。
1、人力資源部已經制定各部門績效考核管理辦法，明確了業績考核和能力態度考核標準，目前處於準備實施階段。
2、其他關鍵人才：需制定關鍵人才管理辦法，對關鍵人才進行定義，對不同專業能力的關鍵人才進行分析和**，分析不同能力層次（核心人才、接替型人才和儲備性人才）人員的配比，制定招聘、培養和淘汰方案。
3、逐步建立關鍵人才資訊庫，除了基本資訊外，要對關鍵人才從性格、能力和業績進行評估和記錄，加上360度評價資訊的記錄，每人有乙份詳細的人才資訊表，交高管層審閱。
4、關鍵人才跟蹤方案：給予高管、部門經理、人力資源部對應的關鍵人員層次和名單，分層次的開展定期或不定期溝通與輔導，加快人才成長的速度和提公升人才的積極性與行動力。
人力資源部
1 根據公司人力資源發展戰略，制定人力資源規劃 政策並組織實施。2 組織 指導公司各單位機構設定 崗位編制 工作分析。3 負責公司人力資源招聘 配置及勞動關係管理。4 負責公司人力資源培訓 開發管理，開展員工職業生涯設計。5 負責公司管理人員的培養 選拔 考核 考察 任免 調配等工作。6 負責黨員管...
人力資源部制度
前言 2 人力資源部職責 2 1.招聘管理制度 3 1.1需求 3 1.2選擇 3 1.3錄用 3 1.4報到 3 1.5試用 4 1.6轉正 4 1.7異動 5 1.8離職 5 1.9注意事項 6 2培訓開發管理制度 7 2.1培訓 7 2.2員工發展 8 3.考勤管理制度 11 4.績效管理制度...
人力資源部工作
2013年人力資源部述職報告 各位領導，各位同仁 大家好，今年是我公司改制的第九年，也是公司進入急速發展時期。這一年我們仍然緊緊地圍繞公司的發展戰略，通過各部門的合理分工與有效合作，充分地調動全體員工的工作積極性和主動性。而我部門在公司各部門的大力支援下，在部門全體工作人員的共同努力下，基本完成了上...