導讀：員工滿意度調查是一項複雜的、專業的工作，如果操作不當，那麼無疑會使調研的有效性蒙上陰影。因此，在這裡我們著重討論企業在進行員工滿意度調查的過程中應當避免的誤區。
1、調研結論不是決策
特別是當公司面臨重大變革的時候，進行員工滿意度調查，其目的是了解員工的心態。而通常在公司變革的時候，員工的心態或多或少都會有波動。一項革新的措施出台的時候，往往都會收到來自各方面的阻力和抵抗情緒，如果調查的結果顯示員工普遍反對，這並不說明公司的變革就要取消。
正所謂，調查結論不是決策。調研活動是乙個溝通的平台，我們正是要通過這樣乙個平台來了解員工的想法，從而做好相應的資訊溝通工作，穩定員工的情緒，從而有利於推行新的措施。
2、調研的內容不是越詳細越好
一方面，內容越詳細，同時就意味著題量越大，要占用員工大量的時間，給員工帶來不便，即使之前的溝通工作做的再好，也難以避免員工的應付心理。答題的質量自然受到影響。另一方面，調研活動只是幫助找到公司存在問題的方向，想僅僅依靠調研就發現企業的具體問題是不現實的，具體問題的發掘和產生原因還需要後續大量的分析、考察和考證工作。
3、調研設計的問題切忌想當然
調研問題的設計需要以大量初步的調查和分析工作為基礎，切忌想當然。要考慮到當前企業的實際情況，了解當前在企業流傳的各種言論，總結自己最關注的企業問題以及企業最關注的人群。如果由第三方開展調研，要及時做好相關資訊的溝通工作。
只有在這樣的基礎上進行的調查才是有針對性、有重點的。
4、不能因為多數而放棄少數
特別是當乙個企業80%的利潤是20%的人創造的時候，我們可以為了另外的80%的人而放棄這關鍵的20%嗎?如果忽略了那關鍵的20%，調研報告的有效性將大大折扣，企業該解決的問題還是沒有解決或者是錯誤的解決，那樣的損失將更大。這樣，就要求我們一方面在分析調研報告的時候，不能隨意忽略少數人的意見，往往真理是掌握在少數人手中。
同時，在設計調研問題的時候，要設計一些問題對參加者的身份進行識別。這樣既有利於找到企業關鍵的20%，對他們的問題進行科學的分析和系統的解決，從而對企業業績的提高達到事半功倍的效果;也有利於找到不同工作類別的員工所存在的不同問題，從而有針對的改善公司的管理，提高員工的滿意度。
5、調研不是越頻繁越好
一般說來，一項員工滿意度調研專案在四周左右出總結報告，企業需要有2-3個月的時間進行改進，9個月的時間可以看到改進的結果。因此企業12個月(一年)做一次員工滿意度調研是較為科學的，而對於大型的公司或企業，18個月一次較為理想。就一般的情況而言，如果時間放得太久，如兩年一次，容易造成的結果是，一方面，改進的效果看不到，或者中間有改進，由於沒能及時地評估，最後又回到老樣子;另一方面，參與調研的人會對專案感到疲倦，不能夠集中目標，所得出的結果也就不準確。
6、調研重點不在滿意度分數
開展調研的目的不是為了得到滿意度分數。不同企業或不同時期，滿意度分數沒有可比性，並不是說分數高企業就不需要改進，分數本身不能說明問題。調研重點還在於：
通過調研本身來構建乙個溝通的平台。彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最最想說的話。
7、網際網路實施調查要謹慎
通過網際網路實施調查的優勢之一是你能夠詢問傳統方式無法做到的特定問題，當一些客戶意識到這種情況時，他們會有一種傾向去問這方面所有的問題。然而，我們不建議這樣做。有很多原因導致員工不願意回答某些特定的問題，包括：
如果員工感到他們沒有資格回答，他們的答案可能會是隨便猜選的。這樣的答案可能會使調查的資料更加混亂，分析出有價值的結果變得更加困難。
如果員工害怕回答問題，但是被要求必須這樣做，他們可能有意地選擇一些不能反映他們真實意圖的答案，這將會導致調查結果不能準確反映某個群體的真實意見。
如果員工對涉及的問題漠不關心，他們可能會隨機的選擇答案敷衍了事，這也會到導致資料的失真。
員工滿意度調查
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