某科班出身的老闆，畢業**職某世界500強公司，做了7年後離職，於2023年自己創辦了乙個**公司，銷售電子元器件產品。市場**還不錯，公司銷售額一直呈上公升趨勢，到了2023年年底，員工40人，年銷售額達到近億元。
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公司人員分布上：財務行政人事都是乙個女員工負責；fae集送貨、司機、倉儲於一身；前台一人，忙著接待、出貨及社保等等；其他都是銷售員由一名銷售主管管理。在這樣的情況下，老闆覺得：
公司銷售額已經這麼高，員工太累，加上不錯的市場，就認為公司應該對組織架構、崗位設定和人員編制上進行一次積極擴張，不然**像個公司？簡直就是一店鋪。
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在年會的酒桌上，和大家熱議了這事，確定了乙個原則：專業之人做專業之事。討論之後將組織結構安排為：
1、新成立綜合管理部，設經理1人，財務2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，倉庫員1人，it員1人，司機1人。這樣，除了原有的財務和前台人員外，其他崗位都需要新招。
2、銷售部拆分成2個部門，乙個部門面對經銷商市場開發，乙個部門面對終端市場開發，分別設一名銷售經理；銷售經理之下銷售員分成3小組，每小組設立主管1名，每小組5人。根據小組配額，還需要新招5名銷售員，6名主管，1名經理。原銷售主管晉公升為銷售經理。
3、新設定市場部，分成3個小組，分別面對經銷商、終端客戶和fae客戶。設經理1名，主管2名。由於新設，需要招聘新招經理、主管各1名，fae和客戶專員各2名。
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如此一來，從框架上看，公司開始步入正規化軌道。老闆認為這樣調整非常有必要。於是馬上招兵買馬，人員配足。
在人員配足之後，這老闆對來公司的朋友、客戶為此特意做了介紹，說公司規模大了，實力增強了，一年半載就會讓公司進入快速發展通道，今後要朝著規範化方向發展。
然而，新入職不到3個月的綜合管理部經理就發現其中的問題：
第一、公司現有的人力成本比原來增加的幅度超出了常規，可是銷售額還保持在原有水平。調整後的人力成本如下：
1、綜合管理部：經理月薪5000元，新增財務月薪2500元，行政人事文員2300元，文秘1800元，倉庫員2400元，司機2000元。
2、銷售部門：新增經理月薪5000元，晉公升的經理月薪6000元（漲薪2000元），6名主管月薪各4000元，新招銷售員5名月薪各2000元。
3、市場部：新增經理月薪5500元，新增主管月薪3500元，新增客戶專員月薪2300元。
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第二、各個部門的工作量不飽和，團隊之間有意見。
以前大家相互之間的工作量相當飽和，倒也沒有什麼怨言，想抱怨也沒有時間。可是現在有的人還跟以前一樣，有的人顯得異常清閒，而新增兩部門的經理不但清閒，拿的錢還比一些累死累活的人多很多。清閒的人靠玩玩遊戲，聊聊qq，上上天涯打發時間，有時候入迷得連正事都耽誤了。
於是不滿情緒迅速蔓延，忙活的人感覺受到了不公平待遇，變相怠工現象時有發生。
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將以上兩個情況反饋給老闆後，老闆說：人力成本上目前是這樣，一是公司目前有這個實力來維持，二是要長遠地看，人員進來了會努力，那麼就會得到銷售額增長，解決人力成本則不是問題。對於工作量不飽和上，其實這種現象正常，因為機構和人員可以搞突擊擴張，但營業額的增長是需要過程的，週期相對較長，過幾個月就好了。
老闆沒有因此而在意，只是強調讓綜合管理部經理多抓制度執行多監控員工工作，不要鬧意見。
孰料，2023年年底到2023年，經濟危機出現，導致公司業務大量縮水。雖然老闆通過很多途徑想辦法擺脫困境，但人員成本和其他一些費用是剛性的，並沒有馬上對擴充套件後的機構和人員進行縮減，而是在此基礎上繼續堅持苦守。
然而，由於經濟危機影響，大家沒事可做，公司人浮於事的現象更為嚴重，員工心理不平衡感和怨言日積月累。最後，這老闆不得不關門，回到打工狀態。
問題1：
當公司進行組織架構擴張時，應該充分考量哪些因素，並將這些因素如何在組織架構中體現？
問題2：
此公司的教訓有哪些值得hr汲取？
我根據自己對案例的理解談談自己的一些看法：
3 s0 z1 i% u& \e; r4 ]2 u' f 1.公司的擴張不是老闆拍了腦袋說了算，要考慮到外面的大環境、行業的中觀環境和企業自身的情況來。大環境包括經濟環境、政策導向、技術環境等，行業環境包括競爭對手、**商、終端客戶等，微觀環境包括企業的現行戰略、財務狀況、下一步的規劃等。
而本案例中，並未體現出老闆全面考慮的過程。
3 l9 u3 g/ s6 q7 _"l 2.沒有做好人員需求的分析，不是客觀的分析，而是「覺得」、「認為」，極不科學，加上沒有考慮到人員成本，導致了後期的成本負荷過大，可憐又遇上經濟危機，更是對這種「拍腦袋」辦事最有力的一種回擊。1 b2 a) o$ h:
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3.這個老闆，反而是個非常難得的好老闆。在需要人的時候，會考慮到增加人手，考慮為員工減負，考慮到組織的正規化。
但是他沒有考慮到如何將這些問題有效解決，沒有參考，沒有諮詢。是個好人，但不是乙個精明的企業家。) r!
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4. a 對於這個老闆來說，要考慮到企業的擴張，不管是產品的擴張、市場的擴張還是人員的擴張都應該科學決策，不能「覺得」。
$ j" w* u0 ?3 k# k b 未來的經濟環境多變複雜，一是要洞察，二是要關注和預防。所以在變革的過程中遵循循序漸進的過程而不是暴力式革命，這也正是企業流程再造這個熱極一時的詞彙嘎然銷聲匿跡的原因。
8 x* d* c+ m1 p6 u( x 6.對於人力資源管理者和人員來講：5 v5 i5 o" k) z2 x% y
a一定要了解企業的戰略，看企業是什麼戰略，不同的戰略在招人、培訓和考核上各有側重；
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w b替老闆分擔好應盡的職責，包括人員需求**、招聘、培訓、關係處理，要成為高層的顧問和戰略的實際支持者，方不會被其他人看不扁，好在這個老闆一貫重視人事，在困難的時候，還不記得維護一下人事。反過來講，這種維護是對自己錯誤決策、錯誤行為拒不承認的一種狡辯
不好意思常老師我是菜鳥級的，不過我還是想回答試試，請多多指教。
$ y% @p$ l9 z1 ?%d+ p我認為組織結構擴張時，要考慮到公司在一段時間內的發展戰略，公司成本（人力成本），公司業務在下一段時間的發展情況，市場情況，特別要注意分析公司在之前組織結構中所存在的問題，綜合以上選擇合適的組織結構模型。
& ?7 q4 f" r% l; z7 c# p" g" q對於hr要注意的是做好領導的參謀，一方面要注意人力成本；另一方面要做好崗位設定，設定好崗位名稱及崗位職責，保證人人按職責工作，避免人浮於事；第三設定好員工崗位薪酬及績效考核做到公正公平
組織架構的調整是隨公司的發展戰略而定的，同時組織架構是有傳承性的，即要考慮以前組織架構的優缺點。) r" b/ d- h5 f" j
架構的調整是有前提的，並不是頭腦發熱並來調整，終極目標是高效益地讓公司生存和發展下去。原則是目標任務明確性，分工協作合理性，責權利對等性等等。個人認為：w+ {l/ i5 u8 x
1、要對原有組織架構進行調研並評估新的調整方案，是否與公司的業務戰略相匹配，存量人力資本是否能支撐，目前的架構運轉是否順利，新方案的設計在縱橫向的安排上是否妥當合理等，這個是前提；0 @:f) z. f) f$ k- q3 f/ k3 u[
2、如果決定要調整，那要根據價值鏈進行現有崗位的工作量分析，並遵循因事設崗和因人設崗（特殊的情況還是要用這個來處理，作為過渡的手段）相結合的原則來考慮下一階段可採取的組織架構（組織架構的調整並不一定要一次到位）。
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z$ n3、對於公司的人員配置這個應該根據公司業務的進展情況來進行調配，提出過渡性的階段方案（如暫時讓某崗位的人員兼職等等），配合公司的薪酬和績效來逐步地調整。' zm$ e' \h4 c( m( n$ qy& ^
4、公司針對出現的問題應該加強管理，規範管理，有了組織架構並不一定就萬事大吉了，在理清縱向的層次工作程度以及橫向的協作機制，建立健全各項規章制度，這裡重點在做好績效管理體系和薪酬體系。
% ^a7 o$ no' m3 z6 v5、要有風險和危機意識，務實和務虛的結合不能偏離乙個方向：生存下來的方向。+ x. n0 t0 e' w" g$ l2 h
6、作為hr在提出問題的同時要提出建議，附上供老闆決策參考。
公司的架構一般追隨公司戰略（當然也有人提出，反過來也對），該老闆沒有對自己公司未來有乙個巨集觀的戰略規劃，對未來形式判斷不清，所以招人出現了問題。當然，往細了說，公司架構還與公司領導能力、下屬能力，組織的層級和幅度都有一定關係。1 n% x+ n5 ^# {:
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對於hr的教訓就是：5 p+ w8 k& k# q' n/ w
1、公司要根據企業整體戰略，做好人力資源戰略規劃，準確判斷人才的供給和需求；
0 {4 p7 a# j6 v1 _n" `2、在職位配置時，要根據工作滿負荷定理，既不讓員工超負荷運轉，也不讓員工過於清閒無事可做，能崗、能位要對應好；
o84 y! x( x3、做好崗位評價，根據崗位評價和公司架構，合理設計人員薪酬
; ]q9 h0 n3 m# r/ y這是個人的一點粗淺的認識，望樓主批評指正
就我的理解，回答如下：
r8 z% s9 b8 ?2 c. h一、有什麼樣的身材，就應該穿什麼樣的衣服，量體裁衣。
公司的擴張，應該從兩方面來考慮：外部因素和內部因素。gx6 f.
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外部因素：公司目前在行業的環境怎麼樣，競爭力如何，政治環境怎麼樣，前景怎麼樣，有沒有長期的規劃。2 y4 j" \p* x8 t
內部因素：目前的人才構成怎麼樣，制度建設怎麼樣，執行力怎麼樣，企業文化怎麼樣。) i7 u- j. v( l
當企業進行擴張時，會經歷乙個從不規範到規範的過程，思想、習慣、做事都會需要改變，這些都不是一蹴而就的，不是你定個框框，然後把人放進去，就能夠執行起來的，應該認真的規劃，並一步一步的實行。當員工都適應以後，一些改革才能夠順利的進行。1 s) i.
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二、hr應該認真分析擴張前的人員架構，再給出需要調整增加的人員配置建議，通過工作分析定下每個崗位的職責，不能出現工作量不飽和的情況。出現團隊之間的意見時，應該及時進行跟蹤了解，並及時解決。金融危機出現，應該穩定老員工，帶領新員工，調整工作內容，增加企業文化建設和技能學習，這樣危機過後才能衝的更快。
另外，需要幫助老闆了解人力資源的一些內容，老闆才能理解你的一些正確建議。
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