總部銀保五年發展規劃的理解與思考
——陝西分公司銀行保險部
總公司經過深思熟慮，下發了《五年發展規劃綱要》，分公司在1月23日會議上做了深入傳達和學習領會，為落實總公司銀保五年發展規劃目標，陝分銀保組織員工做了認真學習和討論，結合陝分市場實際情況，形成以下理解和思考。
一、 對五年規劃的理解與思考
1.堅持「質量與規模並重，質量優先」發展理念，推動公司實現高質量發展。
我們的理解是：保險行業近幾年的發展說明，一味高歌猛進，不做質量提公升是不能給行業和公司帶來長期利益的，xx銀保正處於市場發展期，還有很大的潛力，堅持**值產品，**值客戶的開拓，同時堅持市場份額的不斷提公升，兼顧的眼前發展和長遠利益，符合做大做強的銀保發展客觀規律，為銀保未來發展指明道路，實現銀保發展在渠道份額、高階客戶開拓，營銷科技水平提公升等方面的快速發展，對此大家信心更強，目標更為清晰。
2.構建xx特色的渠道體系。完善以四大國有銀行為基礎，全國股份制銀行為主體，地方性銀行為補充的銀行渠道布局。
我們的理解：質量與規模並重，規模基礎在四大國有銀行，質量側重在股份制銀行，區域完善在地方性銀行。陝分銀保將縣域銀保發展作為重點推進，其基礎就是依靠四大行在縣域的積累和網點布局，形成地區性覆蓋式發展。
股份制行必然以私行客戶為切入點，形成**值產品銷售核心。
3.提高機構精細化管理水平，強化培訓體系建設，完善團隊建設標準。
我們的理解是：首先解決管理歸屬，實現**機構銀保垂直管理，扁平化構架設定。切實落實培訓人員到位，培訓標準到位，培訓目標統一問題。
以質量發展為目標，以基本法為基礎，解決團隊建設的人員配置，素質提公升問題。
二、 陝分銀保落實五年規劃的思考和行動
陝分銀保三年以來規模發展迅速，但質量發展不足，**值產品的銷售沒有形成穩定的平台，核心渠道不足，針對五年規劃我們作如下思考和行動；
（一）以轉型為基本任務，做好渠道轉型
1.持續提公升國有股份制銀行市場份額
持續提公升工、農、中市場份額，以規模為主，不斷增加網點和產能。根據陝西市場特點，做大規模必做郊縣，未來五年內億郊縣為重點擴張網點，每年網點增加20%，力爭兩年內形成規模產能6:4局面，即郊縣規模佔比60%，市內規模佔比40%，形成質量與規模並重渠道布局。
2.精耕細作股份制渠道
股份制渠道是未來提公升產品質量、客戶質量的核心點，陝分銀保應發揮與興業、崑崙良好的合作基礎，針對私行客戶持續精耕細作，創新合作模式，推進全省統一的高階客戶開發專案，深挖客戶資源，堅持件均的提公升；要抓住民生銀行合作契機，將民生銀行建設成未來**值期繳重點貢獻渠道。同時加快地方性股份制銀行的開發和合作。
2023年陝分三年期佔比40%，五年期佔比達到40%，十年期以上佔比達到20%；
2023年陝分三年期佔比30%，五年期佔比達到40%，十年期以上佔比達到30%；
到2021—2023年陝分三年期佔比10%，五年期佔比達到50%，十年期以上佔比達到40%；
（二）提公升員工培訓，打造價值型團隊
1.團隊分層管理。打造和訓練私行客戶團隊，給予不同的訓練和目標，以高階客戶營銷為基礎，通過gcfp認證，形成與銀行高階銷售團隊相結合的經營銷售力量；
2.以三者兩師為目標，持續訓練現有團隊，做好從銷售人員向培訓師、理財師切實轉型，以**值考核為目標，規劃期繳產品促進團隊學習新技能，獎過去的我來講轉化為提公升網點影響力，通過營銷組織學習、小組組合培訓推動，提公升網點銷售技能，達成轉型目標。
3.引進具有轉型能力的市場人才，逐步淘汰以規模為主，不能滿足價值提公升需要的人員，在引進上改變過去搭積木式的簡單方式，改為以團隊發展藍圖為基礎的藍圖式引進，每個團隊長先搞清到底要什麼人，再開展引進溝通，逐步搭建起價值型銷售團隊。
（三）機構合理布局，落實規劃要求
1.完善省銀保管理體系，明確垂直管理權責，考核機構負責人過程管理，將全省督訓、內勤力量擰成一股繩，細化分解，責任到人，重點工作有落實有反饋。
2．持續做大西安本部，讓西安成為全省期繳轉型影響中心，引領全省機構轉型發展；持續提公升寶雞、咸陽產能，在保持規模的基礎上，形成郊縣上規模，市內出價值局面，分對分聯動方式強力推進地市股份制渠道價值產能提公升；積極開拓漢中等新開機構的渠道數量和網點數量，預先規劃規模質量並重的渠道布局，全省形成關中為核心，漢中輻射陝南，榆林帶動陝北的格局，五年內力爭完成全省完整布局。
2023年是「四個轉型」的第一年，轉型壓力必然很大，各種習慣思維和做法必須改變，陝分銀保一定緊跟中不戰略，積極改變，迎接挑戰，克服困難，重新布局，開創陝分銀保的新局面，完成總部賦予的使命和任務。
公司五年發展規劃
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