第一章人力資源規劃
案例一某汽車集團是乙個有20年歷史的大型國有企業，主要生產轎車和輕型汽車。該集團由總經理直接領導，下設多個職能部門，如總經理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃資訊部。另外還有自己的投資室、審計室和戰略研究所。
集團下屬工廠除了**廠外，還有配套生產廠，如發動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計畫科，廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營自主權，但是，配套生產廠生產的產品主要供給**廠使用。
問題：（1）該集團適合採用哪種組織結構模式？請設計其組織結構圖，並說明理由。
（2）發動機廠適合採用哪種組織結構模式？請設計其組織結構並說明理由。
參***：
（1）該汽車集團可以採用事業部制組織結構模式。
集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業部：**廠、發動機廠、車身廠和變速器廠。
該集團的組織結構如圖所示：
組織結構圖評分標準：
層次分明，上下關係明確，結構完整，畫到分廠一級即可。
（2）發動機廠可以採用模擬分權的組織結構模式。
發動機廠的生產經營活動連續性很強，根據生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發動機廠分為三個組織單位：研發中心、生產中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產經營部門，賦予其盡可能大的經營自主權，擁有自己的職能結構，使每一單位負有「模擬性」的盈虧責任，實現「模擬」的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積極。
發動機廠的組織結構如圖2所示：
案例二某電子產品公司的組織結構 . 該圖表明 , 總經理對公司的財務和人事全權負責 , 並直接管理家電產品車間、 電信產品車間及機械產品車間 3 個生產部門。設副總經理 2 名，其中一名負責企業的行政部和辦公室的工作；另一名副總經理負責研發部、銷售部以及企業規劃部的運作。
公司的業務流程是，由企業規劃部在總經理和 1 名主管副總的領導下，根據市場資訊來規劃產品的研製與生產；研發部門按照企業規劃部的規劃，負責新產品的研發工作，新產品研發成功，經公司領導討論決定後，交由產品車間負責生產；銷售部銷售生產出來的產品，並負責收集市場反饋信。
問題：1 ） 該公司現有組織結構存在哪些問題？
答：原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利於管理水平的提高；經營管理事務僅依賴於少數幾個人。
要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利於集中精力研究企業管理的重大問題。因此，直線制組織結構的適用範圍是有限的，它只適用於那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。
（ 2 ）該公司的組織結構應如何進行調整，並設計出新的組織結構圖。
（ 3 ）為了順利推進組織變革，公司應採取那些具體措施？
答：促進變革順利實施的措施有：
1 員工參加組織變革的調查、診斷和計畫，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；
2 大力推行與組織變革相應的人員培訓計畫，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位；
3 ③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
案例三w公司是一家民營房地產企業，12023年總經理賈先生建立w公司的時候僅有數百萬元的資金和十幾名員工，並設立了財務、專案開發、工程管理和行政人事4部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責專案開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業，曾經當過一家餐館的老闆。
由於近幾年房地產行業發展迅速，w公司的規模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成專案開發、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發展到現在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現。
例如，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但總是不能落實，賈總也發現：追究責任時候，好像大家都有責任，每次大家都江堰一起自我批評一番後，下次的規劃依舊不能落實，問題到底出現在**呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。
此外，w公司在創業初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，後來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。 目前，w公司手中仍然有約120萬平方公尺的待開發土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是「無公尺下鍋」，而他現在愁的是「怎麼下鍋」，企業目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。
請您根據本案例，回答以下問題：
（1）該公司在企業人力資源管理方面目前存在哪些問題？
（2）請根據該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。
（1）該公司主要存在的問題：
①公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協調困難，遇到交叉性問題，就都「矛盾上交」，直接反映到總經理，使賈總越來越感到力不從心；
②公司各個部門的職責不清，導致出現問題無法追究相應責任，制定的戰略規劃也不能貫徹執行公司原有管理人員的素質不符合公司的發展要求，但由於是親戚和朋友關係，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難導致公司出現「有公尺無法下鍋」困境，其根本原因在於：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據公司總體發展戰略的要求，對公司人力資源做出全面的規劃，沒有對現有人員的素質和構成及時地進行分析、**和調整
⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優淘汰的目的2）具體的對策：
1 公司的組織結構進行必要的調整，根據業務範圍和職能的同類性和關聯性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經理負責分管，適度歸併職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經理的壓力
2 建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責範圍和業務分工，界定各個部門之間協作關係
3 在完善公司總體發展戰略規劃基礎上，制定公司的人力資源規劃，對現在人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行**，制定出人員引進、替換、培養的計畫，通過有效的規劃來降低人力成本
4 設計合理的績效考核體系。根據現有的管理水平，採用更加科學合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發揮績效管理的基礎性作用
5 在上述各種工作健全完善的基礎上，通過公司內、外部招聘等多種渠道，採用多種方法選拔和培養一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優勢的高素質的員工隊伍。
案例四某公司是一家實力雄厚的汽車製造企業，根據公司未來五年總體發展規劃，企業將達到年產200萬輛汽車生產規模。人力資源部正在討論2010-2023年度企業人力資源總體規劃問題，負責起草該規劃的是人力資源部副經理王平，她對規劃起草小組成員小章交代，在進行企業人力資源外部供給**之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地採集相關的資料資料，為人力資源內部供給**做好準備。
請根據本案例，回答以下問題：
（1）該公司在進行人力資源內部供給**時，可以採取哪些方法？
（2）當**到企業人力資源在未來的幾年內可能發生短缺時，可以採取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？
參***：
（1）企業人力資源內部供給**的基本方法：
①人力資源資訊庫
人力資源資訊庫針對企業不同人員，又可以分為：
a．技能清單b．管理才能清單
②管理人員接替模型
③馬爾可夫模型
（2）應對企業人力資源短缺的措施：
①將符合條件，而又處於相對富餘狀態的人調往空缺職位
②如果高科技人員出現短缺，應擬訂培訓和晉公升計畫，在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計畫。
③如果短缺現象不嚴重，且本企業的員工又願延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計畫，這只是一種短期應急措施
④提高企業資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。
⑤制定聘用非全日制臨時工計畫，如返聘已退休者，或聘用小時工等
6 定聘用全日制臨時工計畫。
案例五何仁現任和平公司人力資源部經理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交乙份公司明年的人力資源規劃初稿，以便在12月初的公司計畫會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給何仁，並指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素：
-------公司的現狀。公司現有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人
-------統計數字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。
-------按企業已定的生產發展規劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。
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