海底撈的管理方式，初看起來是乙個悖論。火鍋店，流程正規化，大同小異。誇大一點說，都是在學習麥當勞和肯德基的過程中成長起來的。
這其中，科學管理的身影無處不在，把營業過程分解到動作點，再設定相應的職能崗位，依據關鍵點管理，為各崗位制定工作標準和考核方式，然後把乙個個正常的人安進去，經由過程監控，乙個個動作就能有效顯現。在一定程度上講，火鍋店都可以效仿泰勒式的科學管理，在流程效率、管理規範、績效薪酬方式，做到標準化。可是，果真如此嗎？
黄鐵鷹老師在《海底撈，你學不會》一書中，對所謂的經營標準化複製問題，予以了迎頭痛擊。經營者可以學習他人的優秀之處，可千萬別拿什麼都當成一呼百應的成功模式。葉敦明注意到，經營者擔負巨大的風險，對成功太渴望了，特別是在經營困難的時候，總是希望有乙個神威的「火種」，點燃自己的事業和前程。
星火燎原的火種，不是別人給你的，能給的只是一種精神，一種經營企業的態度和概念，而不能給的，則是經營企業的哲學、價值觀和靈魂。照貓畫虎，抱著速成的心態，殊不知，經營企業如同經營人生，速成約等於速死。
早在2023年，德魯克在其成名著作《管理實踐》中，就一再提醒企業管理人員，你僱傭的是工人的全部，而不僅僅是一雙手。一雙手的價值，比不上高效的機器，充其量只是在暫時不能機械化或者自動化的地方，發揮一台最劣質機器的價值而已。火鍋店的一線員工，他們最大的貢獻是服務的心，是呵護客戶的殷勤，是客人吃出非常味道的底料。
裝修、菜料、招牌，都只是第一次親密接觸的基本條件，回頭客卻對服務斤斤計較，花上幾百元就能落乙個舒心的消費體驗，太划算了。
服務必不可少。葉敦明認為，在三種地方服務顯得尤為珍貴：醫院、學校和餐館。
醫院、學校，你的消費是迫不得已，你所做的就是交上錢，然後聽天由命，若是醫生、老師有丁點的服務態度，你冰冷的心也會隨時解凍。而餐館，特別是消費水平不高的，你得到的服務也不少，可往往都是皮笑肉不笑的服務。你像爺一樣的消費著，那些服務你的人，卻拿著低薪、住著狗窩、幹著苦力，他能心理平衡嗎？
服務的正規化有了，可發自肺腑的服務之情卻總也見不著，這樣的服務是把笑臉用蠟服裝起來，然後不帶感情地大規模複製。這不是你想要的服務人員，活生生的，親切切的，說的過一點，他們是希望破滅的「服務殭屍」，沒有得到企業和社會應有尊重的員工，又怎麼會拿客人當親人呢？
企業最大的目標是利潤，利潤是股東和全體員工發展的本錢，絕不是股東單方面逍遙人世的資本。就業，穩定的就業，薪資收入合理的就業，是企業利潤對員工的最大承諾。發展，是人性的根本需求。
海底撈火鍋店的員工，從勤雜工，到領班，再到大堂經理和店長，有管理和專業兩種晉公升路徑，每個員工只要做出貢獻，表現出色，都能在職務、薪資上攀公升一次。有盼頭的工作，是最能調動人的工作責任心和積極性，不是股東，也能迸發出主人翁的精神。
海底撈，打破了「不是管理人員，就是幹活的」這一飯店業的陳規陋俗，每個員工都有機會成為管理人員，在此之前，他們可以並且願意扮演管理者的角色。來飯店的客戶，每一桌都乙個殷勤招待的主人，每乙個處都有細心呵護的主人，這樣的消費簡直就是一次服務的盛宴，是客人自尊的通透的沐浴。爽了客人，自然美了火鍋店，每乙個參與者都是分享者，這才是張勇在體制設計上的最大妙筆。
管理的智慧型，有時候是天生的，有時候可以後天習得。海底撈的張勇，是從實踐中摸索出來的，他不怕試錯，但只要是對的，就會遵守的死心塌地，並且讓每乙個員工以自己的利害得失，去理解和遵循一些最基本、最可貴的原則、概念和制度。葉敦明認為，張勇在管理上雖是無師自通，可他的貢獻遠不止海底撈這麼個火鍋連鎖店。
海底撈，為火鍋店，為餐飲業，也為更多的「勞動力密集型」企業，指明了另一種發展道路。也許，是另一片天空，海底撈的模式只是過眼雲煙，每個企業都要找到自己的星辰、月亮、太陽和煙雲。
「勞動密集型」企業，在國內居多，也是產業轉型的困難戶。從製造，到創造，成了企業新一輪變革的口號，落到實處的少之又少。缺什麼，喊什麼，喊完了，就只當幹過了，再也不當回事了。
也許，這就是國內不少企業變革的真實寫照吧。
從製造，到創造，難道就只有科技創新、資本吸納這兩條道嗎？不可否認，科技創新是第一生產力，是社會和企業進步的最原始動力。在模仿中發展，我們幹了30多年了，成績斐然，讓西方老師們害怕了。
於是，他們拿起了智財權的大棒，喝令我們走自己的發展之路。自主創新，是對拿來主義的一種訣別，是對我們的企業提出了新時期自力更生、艱苦奮鬥的要求。然後，眾多企業主只是為了謀一己私利，哪有什麼心思扯這個閒談。
再說了，自主創新的周期長、風險大、投資多，沒有強大實體經濟支撐的創新型科技小企業，沒有合理、暢通的融資渠道，只能在政策的小扶小持的微弱陽光中，做著燦爛的仲夏夜之夢了。葉敦明認為：自主創新，需要公平的企業競爭環境，需要社會管理的巨大轉型，並不只是前台唱戲的企業能夠自說自話的獨角戲。
好啦，從製造到創造，除了自主創新的高科技、大資本之外，其實還有更多的羊腸小道。這其一，就是把勞動密集型經營，逐步轉型為智慧型經營型企業。海底撈，是智慧型經營的一顆明星。
海底撈的自主式擴張，是群體智慧型力量的證明。每個員工都是服務創新的主體，每乙個店面都能在自我成長的同時，還能積蓄下一波擴張的人才隊伍，一石雙鳥的經營，難道不是高層次的智慧型經營嗎？要是我們的國企，但凡能學一點海底撈的成長精神，也不至於靠著政策、資金和歷史的優勢，繼續過著張牙舞爪的霸王式擴張的糜爛生活。
人人是主人，個個是經理，是海底撈獨特管理的魅力所在。黄鐵鷹老師之所以說海底撈學不會，就在於此。資本打過人本，股東壓倒員工，企業就是一台為資本家賺錢的機器，且不說違背了社會主義市場經理的本初，單憑以財壓人的拜物教的姿態，也就把主人與僕人的身份建構了楚河漢界。
艱苦的打工，艱難的城市生存，眼看著老闆笑傲江湖，員工付出的只能是機械的勞動，他的智慧型被自尊給遮蔽了。海底撈的張勇，把員工當人待、解放他們的雙手、釋放員工的智慧型，海底撈是一群不拿分工的集體股東在經營，當然遠遠地勝過了老闆+打工者的同行。
老闆的智慧型+員工的智慧型，就是智慧型經營企業的全部嗎？葉敦明認為，這只是乙個發端。這裡面，還需要乙個智慧型的經營團隊。
海底撈的每個店長，每個小區經理，每個大區經營，都應該始終秉承著這個創業的勢頭、精神和信念，他們才是星火燎原的種子。海底撈做大了，張勇不認識所有的員工了，更談不上熟悉了。店面的運營和管理，就只能交給更多的衣缽繼承者。
企業的經營理念，需要往經營哲學上攀爬，而且這種經營哲學還必須是大眾化的，無論是措辭，還是理解和執行。
海底撈經營了15年以上了，上規模的經營也超過了5年，這在城頭變幻大王旗的餐飲業實屬難得。海底撈的企業經營有意無意地開始哲學化了，持續發揚的可能性比同行高出很多。有人懷疑海底撈的模式不如麥肯，在全國性、全球性擴張上捉襟見肘。
葉敦明覺得，這種懷疑是有道理的，估計也是張勇等高層管理者的一塊心病。若是一味地標準化，就有可能丟掉了海底撈的人文精神。海底撈的企業經營哲學，也已**本化、制度化和宣講化，但骨子裡仍像一首口口相傳、以身示範的史詩，如同中國古代的神話，和一些至今「未現代化」少數民族的長詩和神話。
頭人，也就是中高層管理者，他們是否全身心地浸入到海底撈的經營哲學裡，是海底撈經營方式持續發展的根本。
西方國家，以美國為首，總是希望普天下只有一種美式的民主方式，他們已經開始後悔對印第安等民族的過分標準化改造了。同理，若是由著麥肯的美國模式來改造海底撈，那麼海底撈的智慧型海水，就有可能被抽乾，撈上的不是生猛海鮮，而可能是臭魚爛蝦。企業經營模式的模仿、改造的成功率，不會比改造乙個自然人高出多少，那麼多道貌岸然者，也沒有改造出多少他們引以為傲的新人類。
海底撈的火鍋連鎖的經營智慧型，多少有點上公升到社會層面上。畢竟，幾萬人的企業，影響到幾萬個家庭。更有，從農村上城的民工，要想在森嚴壁壘的城市中找到自己的生存空間，愈加困難了。
海底撈，是夢想著靠自己雙手、靠自己智慧型改變命運的有抱負的上城民工的乙個停靠站。既可以在縱向地在海底撈成長和發展，也可以橫向地在餐飲店找到下乙個落腳地，更可以由這裡感受城市文明的好、城市生存的難、城市中個人發展的路。讓人就業，也是大善。
把人當**，善莫大焉。讓人成為人，則是企業倫理的至善。海底撈，有沒有止於至善，我不清楚。
但我敢說，海底撈的經營哲學，起碼給更多的賺錢機器們，熬了一碗清醒湯。
有些企業，為社會做了不少經濟上的貢獻，但他們尚未贏得普遍的尊重，比如富士康。對於海底撈、富士康的實際經營，企業文化，員工滿意度和成功的感覺，葉敦明沒有發言權，對他們的店面、工廠、客戶、經營者的見解，都是來自於書本、網路和道聽途說。可有一點，富士康能夠為蘋果代工，的確是一件讓人驕傲的事情。
而且，富士康能夠容納那麼多的就業者，持續穩定地在國內各大城市開廠、招工和生產，對於乙個地方，特別是勞動力旺盛的重慶、河南等地，就是當下的一尊「活菩薩」。往日的多少連跳，今日的被美國**的猛烈抨擊，都不能掩蓋富士康的經濟貢獻。那麼，所有的批評都是「仇富」和「惡大」嗎？
就葉敦明膚淺的認知，富士康給予員工的物質待遇不算薄，相比更多的內地工廠，他們的食堂、住宿、工作條件都勝出一籌。也許是樹大招風，更多的人把它當做乙個出氣筒，出的是對人性的機械化管理的一口惡氣。
富士康，是大規模製造、現代化管理（流水線+精密裝置+軍事化管理）、高科技產業的代表，是我們夢寐以求的先進製造的典範。它身上出的問題，就是我們當今製造業10年、20年後可能會大規模出的問題。這個問題就是：
當員工的基本物質得到滿足，而且沒有更大的拓展空間時，他們開始自覺地追求精神世界的滿足。
以富士康的管理能力，當然比海底撈強。可是，富士康若是稍微學一下海底撈的「人性化管理」，絕望的員工更少了，跳的就更少了。有了滿意的員工，或者說，少了更多的絕望的員工，富士康，才是真正的富士康（企業的「富」，造就更多的普通人「士」，為企業和員工的健「康」成長做貢獻，也為現代製造產業造未來）。
海底撈式的智慧型經營，突破了傳統產業的經營瓶頸。智造，不是製造加上資本和高科技，而是把人的智慧型作為企業經營的首要資產。智慧型，是乙個動態的、過程的生成物，不是一開始就在哪兒，他需要被激發，然後自發地湧現。
反觀我們的製造業、服務業，人基本上淪落為機器裝置的補充物。流程設計是以人為中心，還是以生產製造為中心，是機械化與智慧型化的分水嶺。機器裝置，最多能夠做出它的額定貢獻，是可以事前**的，不會失落，也沒有驚喜。
這也許是一些粗暴管理者的心儀，因為它們可靠，不搗亂，怎麼設計就怎麼幹。
而人，則複雜的多，出工不出力，出力不出心，流程規範只是表面上的順從，標準化管理的結果呢，也只能是以所謂的平均水平為參照。要知道，平均水平對於優秀者而言，是輕而易舉的，平均水平只是對落後者的一種小小的期待。拿落後者的標準，去套用優秀者，甚至還要動用激勵，這是在幹嘛呢？
葉敦明發現，很多企業的管理，都是在傳達乙個連自己都不認可的基調：親愛的員工，請你拿自己跟落後者比一比，只要比他們強就可以了。若是如此，激勵就是在鼓勵優秀者懶惰、落後者恐懼、中游者觀望，這樣的企業管理是在捉弄人，不是在激發人，更不用說成就人。
經營管理模式
一 後勤服務專案 職工公寓 行政辦公中心 職工餐廳以及綜合福利樓的正常執行，公共環境 包括公共場地 房屋建築物共用部位 公共設施裝置 的維修 保養管理 清潔衛生 垃圾的收集 清運，安全保衛 交通車輛行駛及停泊，生活 辦公區域的綠化維護保養等 二 廠區綠化維護 安防 保潔，日常設施 裝置維修費用均按綠...
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