論：企業發展過程中的五個階段[2010-11-05] **：價值中國作者：
舒化魯 [ 大中小 ] 人不可能一出生就成為乙個體格強壯、經驗豐富的壯漢。企業和人一樣，也有乙個出生、發展、壯大的過程。並且在發展的過程中，還不免被病痛折磨，甚至夭折。
也就是說，企業在發展的過程中，必然會呈現出一定的階段性。企業發展的階段性，大體可以劃為五個，即創業階段、波動階段、穩定階段、危機階段、收縮階段。企業發展不可避免地會處於這五個階段的某乙個階段上。
而所處的發展階段不同，把企業做大、做強、做長壽的思路也就可能不一樣，但其關鍵是把握企業做大、做強、做長壽的途徑和方法。
企業發展處於何種階段之上，並沒有有明顯的分界點，但根據企業在發展過程中所發生的問題，卻可以明確地作出判斷。
企業管理規範化的實施，是企業做大、做強、做長壽的必由之路。但企業管理規範化並不是要制定一套放之四海而皆準的制度規範，讓所有企業都遵照執行。而是要緊密聯絡企業的實際，針對企業所存在的問題，有的放矢地採取措施。
並且這些措施還必須有一套統
一、完整的理論給予整合。所以，在此必須針對企業在不同發展階段上的共同特點，對企業管理規範化的重點進行一些分析。首先來分析企業發展不同階段的特點。
1、創業階段的特點分析
企業組織創業階段共同的特點和問題如下：
（1）企業投資者在選擇確定專案之後，開始投資，全面組織生產經營，但其產品或服務尚未進入市場。
（2）在這個階段，各種資源都剛剛從不同的主體手中匯集到一塊，不僅人與人之間，人與裝置之間，而且裝置與裝置之間，都還沒有達成協調。
（3）這種新生的企業，甚至還不完全具備企業組織的特點。至少在這裡還沒有形成構成企業文化的共同價值觀念、共同思維方式、共同行事習慣。每個人都只是按照自己的價值觀念、思維方式和行事習慣來思考問題、判斷問題、處理問題。
而企業文化卻是企業組織五大構成部分之中不可缺少的乙個部分。
（4）人員能力參差不齊，相互了解不充分，工作分配很難一次到位。這一方面降低了企業組織整體執行的效率；另一方面又給因為能力不勝任而給工作失敗者帶來受挫感，給有能力勝任而沒有被委任的人帶來被歧視、受冷漠感。
（5）員工相互之間不熟悉不了解，人際關係表面上熱情，內心卻冷漠，相互之間都帶著懷疑的目光打量對方。在與對方的交往過程中，都是選擇試探性的方式。
（6）人與人之間沒有什麼明
確的情感發生，沒有愛，也沒有恨。但彼此之間可能因為一點小小的誤會就引起一場大衝突，但雙方都可能沒有任何惡意。
（7）員工信心不足，不知道自己能不能從這個企業的發展中實現所期望的利益滿足。員工的意志取向也不確定，工作積極性時高時低，工作熱忱忽冷忽熱。
（8）在這個時候，企業組織也沒有共同的遊戲規則，其執行效率和效益難免波動不穩。
（9）企業發展的前景不確定，相當一部分員工抱著觀望態度做事。一有失望的感覺，就抽身準備走人，因而人員流動率高。
（10）但在這個新生的企業組織之中，總有幾個骨幹表現得雄心勃勃，熱情高昂，並且是不計代價地爭取創業專案的成功。
（11）這個階段持續的時間與創業所選擇的行業有關。其產品投資生產週期越長，這一階段延續的時間就越長。一般情況下為三到六個月，直到創業專案所經營的產品或服務投向市場，有客戶接受時才算是告以終結。
2、波動階段的特點分析
（1）緊跟著創業階段之後就是企業發展的波動階段，企業創業專案所形成的產品開始投放市場，已有客戶開始接受所經營的產品。
（2）產品投放市場之後，要接受市場的檢驗。市場是否最終認同、接受的問題，會使創業領導人時時感到忐忑不安。
（3）產品在市場上可能會受到不同的評價。消費者從此接觸到乙個新的產品或者新品牌的產品，不免對它持有一種懷疑態度。並且他們並不了解這種新產品或新品牌產品，往往都是根據自己的臆斷妄加判斷。
這既是一種挑戰，也是一種機遇。
（4）如果創業企業驚動了同行競爭對手，它往往會受到所進入行業競爭對手的**，甚至是集體對它的**，從而使剛剛走過創業階段的企業，在發展前途上變得迷離撲朔。
（5）創業新產品在市場上難免發生波動，在乙個市場上可能獲得成功，而在另外乙個市場上又可能慘敗。這是走過創業階段的企業發展波動的一種典型形式。
（6）在此時加入到企業組織中來的員工，仍然對企業沒有信心，人員流動率仍然居高不下。而人員的這種流動又加劇了剛走過創業階段的企業的發展波動，有時甚至會陷入極度的困難之中。
（7）企業發展陷入低谷後，往往又可能會因為乙個獨特的市場操作而扭轉局勢。但這種市場操作卻遠不能保證企業發展的穩定，波動仍然會繼續下去。
（8）這一發展階段往往要持續三年以上，有的甚至超過五年。在這個階段上的企業仍然處於高死亡期。絕大部分企業都是因為沒有走出波動階段而關門消失的。
3、、穩定階段的特點分析
（1）企業的發展走過了波動期就進入了穩定階段。企業所生產出來的產品或服務，穩定地被市場吸引了，儘管沒有大的發展，但卻有了相對穩定的銷售收入和市場份額。
（2）企業的銷售收入和規模，在發展上相對比較穩定。銷售市場實現了穩定，現金流量實現了穩定，二者開始以一種穩定向上的趨勢發展。
（3）儘管這種發展的速度往往並不完全是勻速的，但它一般不會陷於大公升大降的波動之中。發展的速度即使降低，但也仍然是保持著向上發展的勢頭。
（4）人心也趨於穩定，人員大幅度波動的局面已經扭轉。想跳槽的人漸漸少了，而想加入進來的人卻多起來。
（5）企業進入這個階段之後，企業組織內部環境活動主體對企業發展的前景看好，並且把自己價值實現的期望都寄託於企業發展上。
（6）這乙個階段在時間上不容易界定，但往往與企業本身的規模及其所經營產品的生命週期相關。如果產品相對單一，並且又沒有相應能力支援以不斷開發新產品。那麼這個穩定階段也就會與產品的生命週期相吻合。
如果企業具備開發新產品的能力，那麼，這種穩定階段所持續的時間，也就是完全無法界定的了。可能一直持續到因為某個不測事件的發生，而使企業陷入危機之後才會結束。
4、危機階段的特點分析
（1）危機階段一般都是由乙個不測事件的發生，打亂了企業組織執行的正常秩序，從而使企業組織執行陷入混亂狀態所致。當然，這種不測事件的發生，又往往總是與企業管理不規範相關的，是企業沒有事先為可能發生的不測事件作出安排。
（2）這裡所說的不測事件，往往也並不是完全不可**的，而是在發展過程中，企業決策失誤所致：
a、或者是沒有**到市場的發展變化而失去了市場機會，使自己被競爭對手擠壓陷困；
b、或者是沒有**到經營所需資源的供給變化，因供給短缺而導致經營中斷；
c、或者是因為某個細節管理不到位，因為忽略了乙個平常小事，並且補救不力、不及時，使之演化成為對企業聲譽和形象有重大影響的大事件；
d、或者是對由競爭對手策劃引起的惡性事件應對不力，使企業的聲譽和形象受到重創；
e、或者是國家政策的重大調整，企業事先沒有為之做出安排，致使應對無措。
（3）企業發展所需要的資源，發生更新補充困難，使企業組織執行難以正常進行，甚至不得不中斷。
（4）企業組織內部人心浮動，企業管理規章制度的約束作用開始鬆動，甚至失去約束作用。如果危機
嚴重，一些人就可能對企業發展的前途失去信心，轉而另求出路。當危機階段持續一段時間之後仍然沒有明顯好轉，就會有人開始跳槽了。
（5）企業在發展的過程中，這種危機隨時隨地都可能發生。如果企業領導人思考問題的系統程度相對較高，往往可能會減少這種危機發生的可能。企業已陷入危機階段，如果企業領導人應對有方，排除了不良影響，企業往往又可能會很快回到穩定發展的階段上來。
反之，企業則可能越來越深地陷入困境，直到走向死亡。
（6）這乙個階段的時間，一般在半年以上，長則可能持續到兩年以上。這個階段持續時間的長短與企業應對危機的能力和思路相關。有的企業即使陷入一場大的危機，往往也會因為其強勢企業文化的作用而很快恢復秩序和活力。
有的企業則往往會因為沒有危機的自我修復功能，而在乙個很小的危機打擊面前，就走向衰亡。這就像三株公司一樣。
5、收縮階段的特點分析
（1）企業要進行行業轉換，或者領導人不再有經營下去的興趣，並且又沒有人願意接手，不得不中止投入，從市場慢慢撤退；或者是企業陷入危機之後，已無力回天，不得不進行一種不自主的撤退。
（2）進入這一階段的企業一般都具有一定規模，是它們在進行行業轉換或調整時，不得不選擇的一種途徑。小規模企業不存在收縮問題，一旦停止投入，經營活動也就很快停止而關門了。
（3）處於這個階段的企業其目的很明確，這就是在不追加投資的情況下，獲得所經營事業尚有的利益，為企業進入新的行業，或者走出危機，籌集資金，聚集資源，甚至是獲取現金後養老。
（4）進入這個階段之後，人們往往會有些心灰意冷。有能力的人，如果企業沒有事先告知對他們的恰當安排，他們也就人心思動，撂挑子走人了。沒有走的也都是一些在勞動力市場上不具有競爭力的老弱病殘。
（5）這一階段所持續的時間也不容易確定，就外部條件分析，它最長也不會超過所經營產品的生命週期。
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