鄭州電子資訊職業技術學院
畢業**
課題名稱：論銷售中的目標管理—以東芝企業為例
作者劉換芳
學號0904210205
系別工商管理
專業市場營銷
指導教師尹清存
2023年 4 月 20 日
論銷售中的目標管理——以東芝企業為列
摘要目標管理亦稱「成果管理」，是指在企業全體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。它最早是由美國管理專家彼得德魯克（peter fdrucker）2023年在其名著《管理實踐》中提出。目標管理的既糾正了古典管理學派偏重以工作為中心、忽視人的一面，又糾正了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。
它能使職工發現工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作滿足其自我實現的需要，組織的共同目標也因之實現。目標管理能使員工發現工作的興趣和價值，通過努力工作，滿足其自我實現的需要，組織的目標也因之實現。柔性管理是針對知識經濟和全球化實際經營提出的管理思維和管理方式，講究管理軟化、彈性管理。
但目前柔性管理在實際運用中卻存在許多誤區，沒有得到有效運用。柔性管理作為現代的彈性管理模式，如何在目標管理中得到有效運用是提高管理效率的關鍵。
本文通過對「獨具特色的目標管理——東芝公司」這一案例進行分析,來具體說明目標管理在實踐中的應用以及從案例中對我們的啟示。
關鍵詞：目標管理；自我控制；提高能力；許可權下放；評價成果
目錄 中文摘要 ⅰ
1 引言 1
1.1東芝目標制定 1
1.2東芝目標管理的特徵 1
1.3目標管理的結構 1
1.4目標管理的實施 1
2 目標管理的特點 1
2.1重視員工的參與管理 2
2.2重視目標鎖鏈與目標體系的完整 2
2.3重視最終目標的實現 2
2.4工作過程中以員工「自我控制」為主 2
2.5重視調動員工的積極性、主動性和創造性 3
3 成功之處 3
3.1具備一套完善的管理流程 3
3.2對細節的注意 3
3.3高層管理人員和基層員工共同參與 3
3.4基於y理論,充分信任員工 4
3.5以員工為中心,提高員工能力 4
3.6與人事管理結合,評價成果並適當獎懲 4
4 結論 4
參考文獻 6
致謝 7
1 引言
談到土光敏夫的時代,不能不涉及東芝公司獨具特色的目標管理方式。目標管理作為一種先進的管理方式,並非由日本人首創,但是東芝公司接受和借鑑了德魯克的「目標管理」的管理理念,並應用到實踐,有效地提公升了企業的績效。本案例中對東芝公司目標管理介紹主要包括以下四個部分：
1．1 東芝目標制定
在目標管理實施中,東芝公司首先把目標的制定放在首位。在制定目標時要求兩點：員工的目標和企業的目標保持一致；每個人都要制定切實的目標。
另外在制定目標時還遵守了以下原則：如目標數量不宜過多,目標的內容具體明確、目標難度以略高於本人能力為準、不能失去長遠的觀點等。
1．2 東芝目標管理的特徵
東芝目標管理的特徵主要包括兩點：直接結合經營需要的一貫性,即目標管理必須從企業的整個經營體制出發,保持完整的一貫性；以個人為中心提高能力,具體來說,每個人的目標,是按照本人的能力、適應性和性格等特點個別確定的。
1．3 目標管理的結構
東芝公司的目標管理,重要的前提就是相信每個人的能力和積極性,恰如其分地明確每個人的工作和任務,然後通過權力下放和自我控制,確立好整體的目標體系以及每個人的目標體系。在目標管理的最後階段,實施成果評價,並與績效考核掛鉤,給予相應的獎懲措施,提高員工的積極性。
1．4 目標管理的實施
在東芝目標管理的實施過程中,堅持少而精主義和能力主義。此外在實施過程中還堅持「信任下級」原則,適當下放許可權,上下級之間建立信任；最後,依據達到程度、困難程度、努力程度三個要素進行成果評價,進行相應的獎勵,保證目標管理的有效性。
以上就是對東芝公司目標管理案例的簡介,接下來,本文將從員工激勵和目標管理的角度,主要分析東芝的目標管理的成功之處。
2 目標管理的特點
目標管理在指導思想上是以梅奧的人際關係理論和麥格雷戈的y理論為基礎的，即認為生產效率的高低取決於士氣，而士氣又取決於人際關係，在目標明確的條件下，人們是能夠對自己負責的，它與傳統管理方式相比有鮮明的特點：
2．1 重視員工的參與管理
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。組織中的上級和下級管理人員一起制定共同目標，可以是上級提出，再同下級討論，共同決定；也可以由下級提出，和上級共同討論決定，無論哪種方式，必須共同商定，在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支援性目標；目標實現過程採取員工自主管理、自我控制的方法進行，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支援，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
2．2 重視目標鎖鏈與目標體系的完整
目標管理中組織目標、各級管理目標、個人目標密切結合，形成目標連鎖以利於實現總體目標。目標管理通過專門設計的過程，將目標逐級分解，從組織目標到經營單位目標，再到各部門目標，最後到員工個人的分目標。在目標分解過程中，權、責、利3者已經明確，而且相互對稱。
這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望
2．3 重視最終目標的實現
目標管理的目的就是實現預期目標，所以整個過程以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。
所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。最後根據目標規定的個人主要職責範圍、應達到的成果，進行評定，並作為評價、考核個人貢獻的標準，以利於調動職工的積極性。
2．4 工作過程中以員工「自我控制」為主
在網路、資訊時代，在目標實現過程中，部分員工的工作地點已經不再拘泥於車間、辦公室或企業，而是在實際需要的場合和環境下進行的，這就決定了對員工的管理方法與以往不同，在目標實現過程中，對員工的管理以「自我管理為主」，比如在工作時間、工作地點甚至工作方式等方面都要實行彈性管理、自我管理，強調自我控制，自我調節。
2．5 重視調動員工的積極性、主動性和創造性
目標確認時，在保證員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支援本單位和組織目標的實現前提下，又要保證個人分目標的挑戰性和可實現性，充分調動其積極性。分目標制定後，授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一，充分體現了員工的個人價值，有助於其發揮主動性和創造性。而組織目標和個人目標的不可分割性，將個人利益和組織利益緊密地聯絡起來，因而提高了士氣。
過程的自我管理，充分體現了對員工的尊重和信任，員工的工作是在實際需要的場合和環境下進行的，有利於其創造性的發揮。
3 成功之處
3．1 具備一套完善的管理流程
東芝公司的目標管理之所以成功,離不開與之相匹配的一整套管理流程。首先高層管理人員確定公司未來的戰略和目標。其次由上至下,逐級確立各級的任務和目標。
其中下級的目標也是多次和上級進行溝通,雙方一致商定之後,最終確立下來,保證了最終目標的制定是下級員工接受和認可的。在執行過程中,東芝組織的高層領導密切關注和參與,同時讓所有員工都參與到目標管理體系中,達到了全員認可,全員參與的效果。最後將績效與目標管理的成果評價結合起來,確保員工能從中受到激勵,讓員工更有積極性。
3．2 對細節的注意
東芝公司嚴格遵循了目標管理的四個要素,設定的目標要明確,讓員工參與決策,規定了目標管理的一定時限,通常是半年或者一年,最後將成果評價與人事安排結合起來。此外,東芝還特別注意營造平等的氛圍,讓上下級之間多溝通,建立深厚的信任。通過實行目標卡片制,並以此作為直屬上下級之間訂立的合同,讓員工做出承諾,提高員工實現目標的可能性。
3．3 高層管理人員和基層員工共同參與
東芝公司的目標管理,就是高層人員親自關注和參與,從而提高了目標管理
重視的程度,掃清了一些不必要的障礙。讓員工參與決策,讓他們產生了主人
意識。日本東芝公司編寫的《目標管理實踐》中指出：每乙個職工,由於親自參加制度目標,無疑會感到自己為達到目標負有責任,並以極大的熱情投入工作。
3．4 基於y理論,充分信任員工
東芝公司的目標管理基於y理論,認為「人,就其本性而言,有勞動的慾望、自我提高的慾望和承擔責任的能力」。本著這種思想,東芝公司形成了信任員工的氛圍,對他們抱有積極的期望,激發員工的工作熱情,同時上級下放權力,無權過分干涉員工達到目標的具體措施。甚至一定程度上為這種員工自主承擔風險,允許員工失敗,認為這是對員工的教育投資。
3．5 以員工為中心,提高員工能力
東芝公司的目標管理的乙個重要特點就是,以員工為核心,提高員工能力。東芝公司把重點放在「提高能力」上,就是要使目標連鎖體系中不能充分展開的下級也能實行目標管理。東芝讓員工制定略高於自己能力的目標,保證了員工能力的提高,從目標管理的心理功能解析來看,目標管理對人的心理具有定向、控制、激勵、凝聚、反饋五個功能,一旦成功完成目標,還有助於提高個人的自信心,使員工獲得成長。
另外,為了保證每個人的努力方向與企業的總目標相一致,又採取了「自上而下有組織地展開」和「以聯合討論為中心展開」這兩項措施。組織中常常出現個人利益與集體利益相衝突的情況,這時員工就不得不同時犧牲個人興趣和利益,來被迫服務組織目標。要想使員工從「要我做」變為「我要做」,就必須借助目標管理這種管理原則。
東芝公司通過讓個人目標與集體目標相一致性,就會讓員工自覺自願的為了集體目標而努力。
3．6 與人事管理結合,評價成果並適當獎懲
東芝公司的目標管理,最後的乙個環節就是與人事考評、晉公升、繼任者培養等相結合,依照制定的標準對成果進行評價。有了激勵制度,才能保證員工有動力更好地完成自己的目標。最後的成果評價,保證了員工的努力有乙個被認可的流程,對員工的獎勵可以成為下一階段員工實現目標的巨大動力,從制度上構成了良性的迴圈。
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